Vanaf dag één was Destiny een bedrijf met een stevige groeiwens. Ervoor zorgen dat deze ambitie ook op finance-vlak geschraagd wordt is de eerste grote opgave van CFO Van Rymenant. “Groeien doen we zowel organisch als door overnames, je moet voor beide tegelijkertijd oog hebben”, benadrukt hij. “Sterke groei mag geen anker worden dat je meesleurt en het bestaan van de onderneming op langere termijn bedreigt.”
Alvorens het over bedrijf, strategie en finance te hebben, staan we graag even stil bij uzelf. Van opleiding bent u Burgerlijk Ingenieur, geen evidente achtergrond om uiteindelijk op de stoel van CFO terecht te komen. Een gevolg van bewuste keuze of toeval?
Joris Van Rymenant: “Een traditioneel parcours kan je dat inderdaad niet noemen, dat klopt, toch merk ik dat steeds meer technische profielen in finance terecht komen. Op zich verbaast me dat niet. Veel heeft immers te maken met de manier waarop de functie de laatste jaren evolueerde. Het is niet langer de optelsom van een zekere administratie, controlling, treasury, boekhouden en diens meer. Om het wat figuratief te stellen: finance is uitgegroeid tot meer dan de som van al deze onderdelen. Er is een duidelijke nood aan mensen die het DNA van het bedrijf begrijpen en erg goed de business vatten. Dit impliceert dan weer een zekere technische- en marktkennis om zo mee de strategische beslissingen te sturen. Wanneer je de drivers van je business niet ten volle begrijpt, zal je ook niet in staat zijn om die strategie dan optimale steun te verlenen. En dat is precies wat van mij als CFO verwacht wordt: ervoor zorgen dat het bedrijf haar strategie kan uitvoeren doordat voldaan kan worden aan de financiële behoeften van deze onderneming. Daarnaast moet ik ook waken over de goede performantie van het bedrijf en het juist aanwenden van die middelen. Dit kan ik enkel door de juiste governance op te zetten. We zijn een snel groeiend bedrijf, wat van een goede organisatie en doordachte processen een conditio sine qua non maakt om over vijf jaar niet met ons gelaat tegen de muur te knallen.”
Het forse groeitraject dat jullie de voorbije jaren gereden hebben is zonder meer indrukwekkend. Een heuse uitdaging voor elke CFO..?
“Zonder meer. Mijn eerste project is het financieren van die groei. Hoe wordt vers kapitaal aangetrokken? Maar ook hoe kunnen we een goede schuldpositie behouden? Per slot van rekening mag groeien geen anker zijn dat we meesleuren, met alle risico's van dien. Dit bolwerken, impliceert dat ook heel wat vragen beantwoord moeten worden die de core business van finance overstijgen; het brengt ons terug bij waar ik daarnet al op wees. Op welke manier structureren we de groep om die groei aan te kunnen? Ook de juiste mensen aantrekken blijft een uitdaging. De keuzes die we vandaag maken zijn steeds geïnspireerd door deze groeistrategie. Deze multi-disciplinaire benadering maakt mijn functie als CFO net zo interessant. Ik beschouw mezelf vooral als een manager, maar dan een die erg graag mee met ondernemers samen bouwt aan een ambitieus bedrijf. Het groeipotentieel, maar vooral ook de visie waarop deze schaalvergroting ingekleed wordt, heeft me trouwens aangezet de stap naar Destiny te zetten.”
Verloop van overnames
Op welke manier wordt dan bepaald welke overname al dan niet plaatsvindt?
“Erg belangrijk is dat je kijkt naar het type bedrijf dat perfect aan alle vereisten beantwoordt. Eens je dat in het vizier hebt, kan de benadering gebeuren. Dat is een heel andere strategie dan te kijken naar wat te koop staat, waarna geselecteerd wie het dichtst in de buurt van de eigen behoefte komt. De juiste cultuur en visie match is daarbij essentieel. Eens je de stap gezet hebt, is het belangrijk de teams nauw bij elkaar te brengen. We hebben het wel eens over onze buy and build-strategie. Een overname mag geen eindpunt zijn. In mijn verleden kwam ik meer met buy dan build in aanraking, wat evenveel wil zeggen dat je op zo'n moment meer een investeerder bent. Een andere gouden regel is dat groei dubbel moet gebeuren: door overnames natuurlijk, maar evenzeer organisch. Je zal nooit een overname kunnen doen slagen als de organische groei ontbreekt. De basis van M&A is een goed bedrijf. Of om het wat metaforischer te zeggen: nooit een gezond paard met een ongezond paard in één stal plaatsen (lacht).”
Waar liggen de grootste moeilijkheden in dit groeitraject van overnames?
“Heel veel bedrijven die we overnemen zijn “founder-led” KMO’s. Daar zit vaak veel passie in, jammer genoeg zijn ze vaak onvoldoende georganiseerd om in een schaalvergroting mee te stappen. Dikwijls werken ze met eigen technologie, eigen distributieplatformen en beschikken ze over slechts rudimentaire financiële processen. Dit bemoeilijkt de integratie. En die automatisatie is net essentieel voor een speler als wij die in een sector van cloud services actief is, waar klanten méér instant service en ook selfservice verwachten.”
Welke plaats neemt u als CFO in wanneer een overname moet gebeuren?
“Dat varieert van geval tot geval. We hebben eigenlijk twee soorten overnames. De eerste bestempel ik als 'klassiek'. Hier draait het om het uitbreiden van ons marktaandeel.. Dergelijke acquisities gebeuren op een erg gestroomlijnde manier. Een herkenbaar traject wordt gevolgd en de integratie verloopt op een gestandaardiseerde manier. Deze deals, zowel de targeting als integratie worden door de respectievelijke country managers en hun team gedreven. Wij voorzien daar voornamelijk de M&A proces- en financieringsondersteuning. Anders is het wanneer we naar een echt nieuwe technologie en geografie kijken. Vaak gaat het echt om grote technologie die we in huis nemen, wat een ad hoc aanpak vergt. Het financieel engagement is ook groter. Mijn aandacht gaat eerder naar deze categorie overnames.”
Finance afdeling onder de loep
Waar precies in het organigram moeten we finance situeren?
“Ons bedrijf bestaat uit verschillende geografische business entiteiten, een technologie entiteit en een overkoepelende groepsentiteit bestaande uit Finance, HR administratie, Legal en interne ICT), die ik als CFO aanstuur. De lokale business entiteiten opereren erg autonoom met een eigen managementteam. Het is immers onze overtuiging dat zij het dichtst bij de klant staan en de markt het best kennen. Op dit lokaal niveau wordt ook de productkeuze gemaakt, de pricing en dus ook delivery en support. En precies door die autonomie dragen zij de verantwoordelijkheid voor hun eigen P&L. In deze structuur kan je makkelijk een nieuwe company integreren, al dan niet met een eigen management team. In de uitvoering van dergelijke oefeningen streven we naar een gulden middenweg. Wie de groep vervoegt kan tot op zekere hoogte zijn eigenheid behouden en eigen klemtonen leggen, toch moeten ze tegelijkertijd in het Destiny-systeem passen. Door precies de focus op het lokale te leggen trachten we dit te optimaliseren.”
En welk beeld verschaft dan de doorlichting van jullie finance-afdeling?
“In totaal zijn we een ploeg van 30 koppen. We komen trouwens uit een belangrijke transformatie. Voortaan zijn we één groot finance team, werken met hetzelfde boekhoudsysteem en zijn veel meer geïntegreerd dan voorheen het geval was. Voor deze veranderingen doorgevoerd werden, werkten we met verschillende financiële departementen in elk land waarin we activiteiten ontplooien. Telkens moest dan aan de CFO gerapporteerd worden. Misschien wel kenmerkend voor ons bedrijf is dat een aantal zaken die traditioneel onder finance vallen, bewust lokaal ondergebracht werden. Business controlling houden we bewust binnen finance. Als geen ander moet deze afdeling op de hoogte zijn van al onze activiteiten, zij maken de brug tussen de lokale entiteiten en de groep. Hun kennis vormt de startbasis van al hetgeen finance elke maand aflevert: een permanente ‘rolling’ forecast en allerhande modellen. Uiteindelijk moeten we zo accuraat mogelijk weten waar we over enkele maanden zullen staan. In die zin is Finance niet alleen een belangrijke ondersteuning, maar ook de afdeling die business moet challengen. We beschikken ook over een team dat zich specifiek toespitst op investor relations en corporate finance. Ook van hen wordt heel wat rapportage en simulatiewerk verwacht. HR is dan weer verdeeld: “Hard HR” zoals legal en payroll, vallen onder de groepsentiteit.. De eerder ‘Soft HR’, waaronder de praktische organisatie, begeleiding van mensen, learning zijn bij de business entiteiten ondergebracht. De managing directors van de business entiteiten moeten deze aspecten onder hun vleugels hebben om echt impact te hebben en accountable te zijn.”
Impact corona verwerken
2020 was zonder meer het corona-jaar. Hoe ingrijpend waren de gevolgen voor jullie?
“De impact op het vlak van M&A was reëel. We hebben een private equity fonds dat in ons investeert en zeker in de periode april 2020 tot juni, juli hebben we een grote voorzichtigheid aan de dag gelegd. Per slot van rekening wilden we voldoende zekerheid dat de ondernemingen die we op het oog hadden voldoende veerkrachtig waren om na de lockdown terug te komen. Voor veel overnames die in de steigers stonden werd de pauze-knop ingedrukt, maar van juni tot december werden ze dan weer versneld doorgevoerd. Kijken we naar de sales, dan is 2020 een prima jaar gebleken. En ergens mag dit niet verbazen: we bieden nu eenmaal cloud-oplossingen om op afstand te werken aan, dat zat dus goed (lacht). Maar als we commercieel de wind in de zeilen hadden, was het operationeel niet altijd een sinecure. Door de omstandigheden konden we nu niet altijd alle nieuwe diensten opleveren, gezien toegang tot onze klanten en hun gebruikers niet evident was. Eigenlijk hebben we erg hard moet fietsen om operationeel de demarches van sales bij te benen. Ergens is dit een luxe-probleem, alleen ervaart een wachtende klant dit niet zo natuurlijk (glimlacht).”
Stelden zich tijdens deze periode betalingsmoeilijkheden bij jullie klanten?
“In sommige gevallen heeft zich dat voorgedaan. Gelukkig waren er maar weinig gevallen waarbij het bedrijf in kwestie structureel in moeilijkheden terecht kwamen. Er waren die uitstel van betaling vroegen, maar op een erg faire manier. Slechts weinigen hebben het hard gespeeld. In vele gevallen gingen we rond de tafel zitten om na te gaan of we tot wederkerige afspraken konden komen. Uitstel van betaling in ruil voor een contractverlenging bijvoorbeeld. Dat dit allemaal op een erg loyale manier kon gebeuren is de resultante van eerdere investeringen in een faire samenwerking.”
Een tijdje geleden haalden jullie het nieuws met een de dubbele overname in Zweden van Telepo en Soluno. En meer recent was er ook nog de overname van het Deense ipvision. Het zorgde haast voor de verdubbeling van de omzet ten opzichte van vorig jaar. Toch wel een uitzonderlijk grote stap in jullie groeitraject?
“Zeker, de Zweedse overnames katapulteerden ons naar de koppositie. We plaatsten ons als Destiny Groep op de eerste plaats in de Europese UCaaS (Unified Communications as a Service) markt en met ipvision verstevigen we die positie. We spelen nu echt Europees en zijn uitgegroeid tot een toonaangevende aanbieder van veilige cloudcommunicatie in Europa. We waren al vertrokken in een strategie om een software bedrijf te worden met een netwerk van lokale service providers, precies om onze producten te vermarkten. De bedoeling met deze overnames is de voetafdruk van de eigen technologie te laten vergroten. En dat we dat in Zweden en Denemarken doen is geen toeval. We zijn sterk op de nordics gericht. Je treft er een erg mature markt aan, ook op vlak van UCaaS technologie, waar we veel van kunnen leren. Die kennis wordt dan vervolgens voor de meer zuidelijke landen ingezet. Dat is het leuke aan deze business: in Zweden zie je hoe Frankrijk er over vijf jaar uit zal zien (lacht). Maar u hebt gelijk dat dit een uitzonderlijke grote stap is met repercussies op diverse domeinen. Financiering was dé grote uitdaging en hiervoor kregen we de hulp van onze franse private equity-partner Apax Partners. Het is geen overdrijving te stellen dat hiervoor een herfinanciering van onze groep nodig was. We hebben ook ons team uitgebreid, waardoor we op het vlak van M&A ook robuuster voor de dag kunnen komen. Waar we in het verleden meer op de diensten van externe adviseurs beroep moesten doen, kan voortaan meer intern. Een bijkomend gevolg van onze snelle internationale groei, is dat we vanaf 2022 naar een IFRS rapportering zullen overstappen.”
Hoe zien de toekomstperspectieven eruit?
“Blijven groeien is de boodschap. Een bedrijf is maar zo sterk als de mensen die ervoor werken. En dus zal in de toekomst hard gewerkt worden om er ons van te verzekeren dat we de juiste talent binnenhalen. Positief is alvast dat onze naamsbekendheid de voorbije twee jaar sterk gegroeid is. Dat, in combinatie met de steun van onze Franse private equity partner, draagt ertoe bij dat we aantrekkelijk zijn voor zowel jong als ervaren leiderschapstalent. We zijn een scale up, wat een leuke bedrijfscultuur oplevert. Hier deel van kunnen uitmaken is niet alleen erg prettig, het staat ook mooi op je CV. Een belangrijke vaststelling is dat we vroeger vooral de outsider waren, terwijl we inmiddels talent weghalen bij de grootste corporate spelers van het land. Een hoopgevende ontwikkeling.”