• Maïté Holvoet

“De witte raven? Strategische business partners en datageraleerde profielen”


De war for talent brengt zowel voor de werkgever als het onderwijs nieuwe uitdagingen met zich mee. Wie zich met de juiste mensen omringt, kan de veranderingsprocessen adequaat vorm geven en zijn finance afdeling wapenen voor de toekomst. De vraag hoe je dat doet, leverde boeiende gesprekstof op voor een rondetafelgesprek met Werner Jacobs, CFO en CIO bij De Lijn, Filip Roodhooft, hoogleraar aan KU Leuven en professor bij Vlerick Business School en Sofie Van Grieken, partner en HR-verantwoordelijke bij PwC.


Drie taken Filip Roodhooft start het debat met een schets van de ideale finance afdeling. Die definiëring fungeert als leidraad doorheen het gesprek. “Ik onderscheid drie grote taken voor het departement in zijn totaliteit. Het transactionele gedeelte - wat ik ook wel de finance fabriek noem - omvat onder meer accounts payable, accounts receivable en transactional accounting. Veel van die taken, zoals bijvoorbeeld het ingeven van data, kan je in een shared service center onderbrengen en outsourcen. Daarboven plaats ik waardecreatie en waardebescherming. Tot het creërende gedeelte behoort corporate finance, het nemen van de juiste financiële beslissingen en performance management. Met onder meer risicobeheer, de bescherming van assets en interne controle zie je erop toe dat er geen waarde verdwijnt. Die functies bundel ik onder de noemer waardebescherming. Sommige jobs maken exclusief deel uit van een bepaald luik, terwijl je andere, zoals bijvoorbeeld controlling, in verschillende vakjes kunt thuisbrengen.”

Welke gevolgen heeft de geschetste structuur op de arbeidsmarkt? Filip Roodhooft:“Digitalisering en robotisering zetten zich het sterkst door in het transactionele luik. Dat impliceert een dalende nood aan dergelijke profielen. We hebben CFO’s gevraagd hoe zij het belang van bepaalde functies inschalen en hoe die vandaag al zijn ingevuld. De grootste kloof tussen wat al beschikbaar is en wat idealiter aanwezig zou moeten zijn, situeert zich op twee domeinen: de strategische business partner en de datagerateerde profielen. Aangezien de werkingsmiddelen voor de finance afdeling zeker niet toenemen, zal er dus een shift ontstaan op het vlak van budgetten en manschappen van het transactionele gedeelte naar die twee gegeerde functies. De vraag naar junior accountants, credit controllers en cost controllers zal bijgevolg afnemen, terwijl onder meer de strategic performance manager en de data scientist hun intrede doen.”

Sofie Van Grieken:“De financiële afdelingen krimpen niet, maar evolueren. Die nieuwe noden vergen een andere benadering en rekruteringsaanpak. Het is een tendens die zich al een tijdje aftekent, maar pas nu volledig tot wasdom komt.”

Werner Jacobs:“Ik beschik nu over datamodellen die veel accurater simuleren wat er in de werkelijkheid gaat gebeuren. Die digitale innovatie heeft uiteraard ook een impact op de samenstelling van het finance team.”


Waar moeten we die profielen vinden? Filip Roodhooft:“In de eerste plaats is het zaak van intern te rade te gaan: kan je medewerkers met een traditionele functie een nieuwe koers laten varen? Dat zal voor een aantal mensen zeker lukken, op voorwaarde dat je voldoende training en stimuli voorziet. Daarnaast komt er ook een uitstroom uit het onderwijs. Ik besteed in mijn cursussen bij KU Leuven bijvoorbeeld uitvoerig aandacht aan het strategische aspect. Bij Vlerick Business School introduceerden we de opleidingen ‘big data financial analytics’ en ‘the finance function as a business partner’. De data scientists hebben hoofdzakelijk een achtergrond in de informaticasector. Om die mensen te overtuigen, moet finance een handicap wegwerken. De perceptie leeft nu eenmaal dat de marketingwereld hen een veel sexyer loopbaantraject aanreikt. Want zeg nu zelf, wat klinkt het meest aantrekkelijk? Data die ervoor zorgen dat je meer verkoopt, dan wel nuttig zijn voor de taken die de financiële afdeling uitvoert? We moeten dus aandacht besteden aan een frisser imago voor onze sector. Het beeld van de duffe boekhouder zorgt voor een uitstroom richting meer populaire bedrijfstakken. Ik zie hierin een rol weggelegd voor de professionele groeperingen. Al dragen de ondernemingen ook zelf een verantwoordelijkheid. Wat me daarin fascineert, is de beperkte maturiteit van de gemiddelde finance functie. Die ligt in andere afdelingen vaak veel hoger. Marketing staat bijvoorbeeld op het vlak van strategisch denken en big data gewoon veel verder. Veel bedrijven beschouwen finance vooral als een kostenpost, terwijl de afdeling een grote meerwaarde kan creëren. Die mindset moet dus veranderen.”

Sofie Van Grieken:“De technische basiskennis van de financiële wereld blijft voor veel functies onontbeerlijk. Wij proberen zo veel mogelijk zelf te detecteren welke medewerkers de wil en het vermogen hebben om te evolueren naar een meer strategische functie. Op het vlak van data beroepen we ons vooral op traditioneel geschoolde finance medewerkers, die we heroriënteren tot data scientists. Al tekent zich hier wel een evolutie af. We rekruteren almaar meer STEM-profielen, met een mathematische opleiding of cyberachtergrond. PwC gaat de dialoog ook aan met het onderwijs om een geactualiseerd en marktgericht lessenpakket samen te stellen.”

Bestaat de taak van het onderwijs erin om volleerde strategische denkers af te leveren? Filip Roodhooft:“De universiteit heeft als missie studenten te vormen en hen modelmatig te leren denken. Die noodzakelijke basis moet jongvolwassenen in staat stellen om in uiteenlopende omgevingen te functioneren. Laat hierover geen twijfel bestaan, België behoort op dat vlak tot de koplopers. Business schools focussen intensiever op specifieke kennisgebieden of competenties. Mijn bezorgdheid ligt vooral bij de toekomst van de professionele bacheloropleidingen, gericht op praktisch uitvoerende taken. Het belang van het handmatig inboeken van een factuur neemt bijvoorbeeld sterk af. Die opleidingen zullen moeten schakelen.”

Werner Jacobs:“Ik geloof er sterk in dat mensen mee kunnen evolueren, wanneer je hen daarin aanmoedigt. We maakten met onze dienst boekhouding bijvoorbeeld de shift naar een shared service center. De Lijn genereert nu ook 88% van zijn facturen via EDI. De medewerkers die zich vroeger onder meer op die taken toespitsen, heroriënteerden zich tot financial controllers. Zij leveren prima werk en vinden het ook leerrijk om te ervaren wat er verder in het traject met de cijfers gebeurt. Ik moedig onze medewerkers aan om de vinger aan de pols houden door actief te zijn binnen externe netwerken. Het contact met collega’s uit andere bedrijven werkt verrijkend. We organiseren binnenkort ook voor de tweede maal een in-house opleiding in controlling, waarmee we de kennis en vaardigden actualiseren en het theoretische aan het praktische koppelen. Onderwijs moet een framework aanreiken, maar de onderneming heeft zeker ook een bijdrage te leveren.”

Sofie Van Grieken:“Of iemand binnen een onderneming evolueert, hangt ook sterk af van de soft skills: de passie om te willen werken, bij te leren en mee te denken met het management. Dat zijn belangrijke aspecten in het rekruterings- en evaluatieproces.”

Werner Jacobs:“Je kunt er als CFO niet vanuit gaan dat een medewerker zich vanaf de eerste dag als een strategische denker ontpopt en de business uitdaagt. Hij of zij moet tijd krijgen om zich de cultuur van het bedrijf eigen maken. De werkgever moet de filosofie en mechanismen achter zijn onderneming ook willen delen om ownership mogelijk te maken. Hij moet daar een cultuur voor creëren en die valoriseren.”

Welke soft skills staan hoog aangeschreven? Sofie Van Grieken:“We hechten naast leervermogen en de leergierigheid ook veel belang aan het intermenselijke aspect. Onze medewerkers moeten een band kunnen opbouwen met hun team en klanten. Ik zie daar een transitie in, helaas niet positieve zin. Wanneer in een bedrijf drie mensen samen lunchen, tokkelen er twee op hun smartphone. Ze chatten dan veelal met mensen die niet op de werkvloer aanwezig zijn. Dat fnuikt de groepsdynamiek en komt de communicatievaardigheden niet ten goede. We proberen daar vanuit PwC extra aandacht aan te besteden.”

Werner Jacobs:“Veel hangt af van de groeifase waarin het bedrijf zich bevindt. De vereiste soft skills wijzigen doorheen de levenscyclus. Een bedrijf dat snel evolueert, heeft bijvoorbeeld nood aan mensen met een grote veerkracht en anticiperingsvermogen. Dat vraagt om een ander type finance medewerker. Een grotere financiële afdeling als de onze beschikt over verschillende types controllers. De ene medewerker is meer analytisch, terwijl de andere uitblinkt in het interpreteren en communiceren van de cijfers. Iemand die drie jaar vooruit denkt, is waardevol voor onze organisatie, maar ik heb ook mensen nodig die het plaatje op korte termijn doorgronden. Ik hecht veel belang aan zin voor initiatief. Je moet daarvoor als CFO durven afstand nemen. Ik laat ideeën en beslissingen graag snel circuleren in de organisatie en geloof in het nut van veel direct reports. Teams zijn zo veel als mogelijk vrij en zelfsturend, maar krijgen ook mijn aansturing waar dat nodig is. In dat opzicht beschouw ik mij als een coachende CFO.”

Filip Roodhooft:“Ik hoor het u graag zeggen. De CFO als coach is inderdaad een interessant gegeven, op voorwaarde dat hij een duidelijke strategie ontwikkelt. Je moet het bedrijf oriënteren, alvorens je mensen in die visie kunt meetrekken. Er moet dus een gemeenschappelijke manier van denken ontstaan.”

We hebben vooral de noden van de finance afdeling aangekaart, maar wat verwachten de talenten zelf van een (mogelijke) werkgever? Sofie Van Grieken: “Jonge mensen hechten veel belang aan betrokkenheid. Ze willen impact creëren en bij voorkeur vandaag (lacht). We moeten dat ongeduld soms temperen, want je moet eerst leren stappen alvorens je kunt lopen. We proberen altijd mee te denken over het loopbaantraject van onze medewerkers en ondersteunen doorgroeimogelijkheden door middel van trainingen. De cultuur van PwC leent zich daartoe. Een andere belangrijk aspect is een evenwichtige werk-privébalans. We wijzen onze nieuwe krachten erop dat een job bij ons moeilijk te combineren valt met een hobby die dagelijks twee uur in beslag neemt. Dat is voor een pas-afgestudeerde wel eens slikken. Tegelijk maken we meteen duidelijk welke initiatieven we ondernemen om dat evenwicht te bewaren.”

Filip Roodhooft:“De verwachtingen zijn inherent aan de leeftijd. Iemand die pas afgestudeerd is, plaatst een goede werk-privébalans en mooie verloning hoog op zijn verlanglijstje. Ervaren werknemers schalen betrokkenheid hoog in.”

Werner Jacobs:“We hebben de afgelopen jaren verschillende tools voor een correcte werk-privébalans ontwikkeld. Alle controllers opereren bijvoorbeeld vanuit één van onze zestien referentielocaties in Vlaanderen. Ze hoeven zich doorgaans slechts eenmaal per week naar Mechelen te verplaatsen. Dat komt de voldoening van onze werknemers ten goede en is zeker ook een belangrijk argument om sollicitanten te overtuigen. Wat het loon betreft, behoren we niet tot de absolute topbetalers, maar kunnen wel een mooi pakket aanbieden. Ik heb de indruk dat salaris voor finance functies niet altijd dé doorslaggevende factor is.”

Sofie van Grieken:“We organiseren exitinterviews voor wie het bedrijf verlaat. Daar treedt een hoger loon zelden als argument op de voorgrond. Al kan het ook zijn dat mensen het niet vermelden omdat het nu eenmaal minder elegant overkomt als beweegreden. We zijn er ons uiteraard van bewust dat veel CFO’s een achtergrond als auditor bij PwC genoten. Dat betekent dat onze opleidingen en carrièrepaden werken. We beschouwen die trajecten zeker niet als verloren inspanningen wanneer iemand ons verlaat. Niet zelden ontmoeten we ex-medewerkers later in een andere context en groeit hun bedrijf uit tot een trouwe klant.”

Werner Jacobs:“We krijgen onze finance functies tot op vandaag vrij vlot ingevuld. Dat betekent dat we als bedrijf en finance afdeling een zekere aantrekkingskracht hebben. Bij typische BI-profielen verloopt de zoektocht stroever. Na een lange selectieprocedure vonden we onlangs twee valabele kandidaten, beiden met een IT-achtergrond.”

Sofie van Grieken:“Het imago van een bedrijf en corporate branding is voor jonge talenten ook van tal. Dat speelt ons als internationale speler en als één van de Big Four in het voordeel.”