Duke & Grace is één van belangrijkste Belgische communicatie-bedrijven. Het voormalige Wijs laat een reeks overnames in zijn kielzog, en maakt zich nu op voor groei, corona of niet.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
• Hoe Duke & Grace hun merger aanpakte.
• Wat finance kan leren van HR.
• Hoe Duke & Grace hun finance automatiseerde.
In september 2019 transformeerde het gekende Wijs naar Duke & Grace. Door een reeks overnames, zoals van het bureau Gents, blijkt het communicatiebedrijf nu één van de belangrijkste spelers in het Belgische marketing-landschap. Een complexe operatie, want cijfers moeten kloppen en een correcte samensmelting van culturen blijkt enorm belangrijk stelt Ilse Jansoone, mede-oprichter van Wijs en CFO van het nieuwe Duke & Grace.
"We bieden eigenlijk 4 S'en aan: story, strategy, system en scale", begint Jansoone. "We zijn dus een full-service communicatiebureau. We helpen klanten in hun marktcommunicatie, maar dan vanuit een digitale manier van denken. Ons DNA is digitaal, we groeiden vanuit een web-development agency, en schoven steeds meer op naar communicatie, strategie en creativiteit."
Maar wat betekent dat in de praktijk? "We werken bijvoorbeeld vaak voor Belfius", reageert Jansoone. "We ontwikkelden al verschillende van hun mobiele applicaties, waarbij we sterk inzetten op het verbeteren van hun gebruiksvriendelijkheid. Maar we gaan evengoed in de creatieve richting. Vorig jaar werkten we bijvoorbeeld een hele campagne uit voor Partena Ziekenfonds, om hun typische eigenheid in de verf in te zetten. We keken naar wat mensen verwachten van hun ziekenfonds, en hoe we dat konden overbrengen naar de leden van Partena. Maar recent werkten we evengoed met retail-klanten die plots tijdens de corona-crisis veel meer op e-commerce wilden inzetten."
OVERNAMES EN FUSIES
Duke & Grace kent alvast een lange geschiedenis, en het huidige bedrijf transformeerde al verschillende malen. "We bestaan al veertien jaar, met in die periode een hele reeks fusies en overnames", stelt Jansoone. "Maar eigenlijk bestaat onze geschiedenis uit drie grote blokken. Tijdens de eerste periode waren we een web agency, toen heetten we Netlash en ging het puur over developers. Daarna gingen we samen met het bedrijf bSeen, en werden we Wijs, een online marketingbedrijf. Plots gingen we toen van 25 naar 45 mensen. Op dat moment stapte ik trouwens mee in het bedrijf. We hadden toen al webdevelopment, strategie en marketing, en twee jaar geleden brachten we daar het creatieve stuk binnen met twee nieuwe overnames: DVN en Gents. We bouwden zo verschillende bedrijven rond eerst Netlash, dan Wijs en nu Duke & Grace."
Sindsdien groeide Duke & Grace uit tot een stevige speler in het Belgische communicatie-landschap, met mooie cijfers. "We streven dit jaar naar 13 miljoen euro omzet, alhoewel de corona-crisis ervoor zorgt dat die voorspelling met een asterix is", stelt Jansoone. "We mikken echter nog steeds op een stevige organische groei dit jaar, crisis of niet. Daarnaast stellen we nu ongeveer 92 mensen tewerk, zowel werknemers als freelancers. We mikken op een EBITDA-marge van 10 á 15%. Klanten zijn daarnaast ook erg belangrijk voor ons, onze NPS-score groeit bijvoorbeeld elk jaar, en vorig jaar zaten we op 45. Dat is natuurlijk een abstract getal, maar die groei is erg belangrijk."
Ilse Jansoone is mede-oprichter en nu ook CFO van dat complexe geheel, samen met CEO Bart De Waele en Dirk Sabbe. "Onze finance afdeling bestaat uit drie mensen", vertelt Jansoone. "Maar als je hun rol wilt begrijpen moet je eigenlijk uitzoomen. Want er zit een sterke integratie-gedachte achter hoe we het bedrijf sturen. We werken zo met klantenteams, die bijna als mini-bedrijven opereren. Zij hebben een eigen proces, waarbij zij zelf aan sales doen, en dat doortrekken tot aan de facturatie. Het is dus moeilijk om finance af te lijnen, want facturatie zit bij de klantenteams zelf. Wat naadloos inhaakt bij het centrale finance team. Dat bestaat uit een hoofd-boekhouder, die een check doet op alle uitgaande en inkomende facturen, en daarnaast de standaard-taken zoals de closing doet. Daarnaast hebben we een part-time medewerker die het administratieve en het legale secretariaat organiseert. En ten slotte ben ik er, die mensen aanstuurt vanuit de business-kant."
ILSE JANSOONE, MEDE-OPRICHTER EN CFO VAN DUKE & GRACE
“In een groeigedreven omgeving, zoals waarin ik zit, moet je leren temperen zodat er geen gekke dingen gebeuren.”
HR EN FINANCE
Jansoone kwam tot haar positie als CFO op een atypische manier. Ze ging van psychologie, HR en consultancy naar finance. "Ik ben bedrijfspsychologe van opleiding", stelt de CFO. "Ik kreeg dus natuurlijk de soft skills mee, maar ook behoorlijk wat marketing, statistiek en economie. Nadat ik afstudeerde werkte ik verschillende jaren in HR, vooral in consultancy. Daarna maakte ik de stap naar business. In de jaren 2000 wilde ik werken rond het opkomende internet. Ik leerde daar veel rond e-commerce en e-business, met een sterke nadruk op KPI's en ontwikkeling van e-commerce als instrument waarop een bedrijf kan groeien. Vanaf 2011 kwam ik bij Wijs, en keerde ik terug naar HR, maar groeide ik ook in business-denken en strategie. De laatste jaren kwam daar finance en corporate governance bij. Naarmate ons bedrijf steeds meer professionaliseerde dook ik dus in taken zoals forecasting, rapportering en sturing van het bedrijf."
Benadert Jansoone door die afwijkende achtergrond finance anders? “Ik heb erg veel brillen op, die vaak door elkaar lopen”, bevestigt de CFO. “Dat kwam bijvoorbeeld tot uiting tijdens de overname van Gents. De cijfers en due diligence moeten natuurlijk in orde zijn, maar de mensen en de cultuur zijn ook cruciaal. We bewandelden daarom geen typisch pad voor een fusie. We startten dus niet met de juridische stappen of de balans consolideren. We zorgden eerst dat de mensen op hun plaats zaten, en dat zij zekerheid hadden. De prioriteit lag bij de inhoudelijke integratie en een vlotte manier van samenwerken. Daarnaast gaven we een signaal naar de markt, met een duidelijk merk dat toont dat we samen één zijn. Dat alles deden we vorig jaar, en pas dit jaar schuiven we de balansen en dergelijke in mekaar. Vaak gaat het natuurlijk omgekeerd bij heel wat bedrijven: eerst regelen ze de praktische en technische zaken, en dan pas kijken ze naar de mensen. Terwijl de nadruk moet liggen op de mensen, en daarna pas de cijfers en de checks."
ZWART-WIT
Niettemin moet Jansoone nog steeds duidelijk een finance rol vervullen. "Vaak associëren we finance natuurlijk met de wiskundige, zwart-wit profielen in persoonlijkheidstesten", lacht ze. "Maar uiteindelijk moeten we business en cijfers combineren. Je moet de visie van de CEO omzetten naar cijfers die het bedrijf vooruit helpen. En die combo is volgens mij de grote uitdaging voor een CFO en finance afdeling."
"Als business partner heb je een geïntegreerde visie nodig", vervolgt Jansoone. "Bij Duke & Grace doen we dat vooral door de finance-functie te automatiseren en de cijfers transparant te delen. Zo kan je vlot de switch maken tussen communicatie met de board, de aandeelhouders, de managers en zelfs het team. Dat betekent niet dat iedereen alle cijfers moet zien, maar alles moet uit één vlot en geautomatiseerd systeem vertrekken. Een collega noemde het ooit een 4D-besturingssysteem, want alle vier de stakeholders steunen op dezelfde databronnen. Als finance business partner moet je daar ownership over nemen, want elke speler zal cijfers vanuit hun standpunt bekijken. Maar enkel finance redeneert vanuit een brede insteek. Daarnaast moeten we dicht bij de planning staan. Onze organisatie werkt zeer agile. Er verandert dus heel veel, wat betekent dat de werkplanning, en dus ook de facturatieplanning en forecasting, vaak verschuift."
Maar zelfs in het cijfermatige gedeelte blijkt een HR-achtergrond nuttig. "Ik ben een HR-madam en een finance manager tegelijk", lacht Jansoone. "En dat zorgt ervoor dat ik het mensgerichte in de cijfers kan brengen. Dat blijft natuurlijk een uitdaging, want eens je in de cijfers duikt dan vergeet je soms dat er mensen achter zitten. Als je bijvoorbeeld cijfers communiceert dan kan dat enorm gevoelig liggen voor bepaalde teamleden. Je moet dus eerst kijken aan wie je het vertelt, hoe die persoon zal reageren en hoe constructief en motiverend het overkomt. Cijfers zijn zo een manier om gedrag te sturen.”
GAS BIJGEVEN
Ondertussen is Duke & Grace natuurlijk een snelgroeiende onderneming, iets dat finance moet sturen. "Klassiek zit risicobeperking natuurlijk bij finance", stelt Jansoone. "Binnen ons bedrijf zijn er mensen die erg gedreven zijn door opportuniteiten. Ik moet bij finance tegenwicht daaraan bieden, zodat zij gedwongen worden om zoveel mogelijk onderbouw te bieden. Zo komen we tot een gewogen beslissing. De CFO heeft de verantwoordelijkheid om tegengewicht te bieden, zeker wanneer je in een bedrijf zit dat erg veel risico's durft nemen. Als je daarentegen in een situatie zit die meer risico-avers is, dan mag je vanuit finance ook niet bang zijn om wat gas bij te geven. Maar in een groeigedreven omgeving, zoals waarin ik zit, moet je ook leren temperen zodat er geen gekke dingen gebeuren."
Tegelijk formaliseert Duke & Grace hun processen. "We maken een transitie door", vertelt Jansoone. "Budgetteren begon bijvoorbeeld op een gecentraliseerde manier, en nu decentraliseren we dat stap voor stap. Het budget moet dus beter gedragen worden in de organisatie. Rapporteren maakt een vergelijkbare evolutie mee. Vroeger was finance vooral boekhouden en de cijfers rapporteren. We keken dus achteruit. De laatste jaren bouwen we daarentegen een management-rapportering die het bedrijf doet vooruitkijken. We moeten triggers zien waarop we kunnen reageren. Denk maar aan vragen zoals op welk moment we moeten aanwerven."
DIGITALISERING
Die processen digitaliseert Duke & Grace ook. "Automatisatie speelt een belangrijke rol", stelt Jansoone. "Sinds vorig jaar gebruiken we EMAsphere voor onze rapportage. Een tool die een hele drempel was om mee te leren werken, maar die na verloop van tijd veel efficiëntiewinst bood omdat het integreert met ons ERP en boekhoudsysteem. Het koppelt zo de verschillende delen van de ketting aan elkaar."
ILSE JANSOONE, MEDE-OPRICHTER EN CFO VAN DUKE & GRACE
“De cijfers en due diligence moeten natuurlijk in orde zijn, maar de mensen en de cultuur zijn ook cruciaal. We bewandelden daarom geen typisch pad voor een fusie. We startten dus niet met de juridische stappen of de balans consolideren. We zorgden eerst dat de mensen op hun plaats zaten, en dat zij zekerheid hadden.“
Dat was het laatste onderdeel van een breder traject. "Tot een paar jaar geleden liep alles eerlijk gezegd nog vrij manueel”, stelt Jansoone. “Vorig jaar stapten we echter in een nieuwe eeuw (lacht). We automatiseerden toen de meest essentiële zaken van ons finance-proces. Denk maar aan de aankopen, de goedkeuring van facturen en het automatisch scannen van documenten. Daarnaast hebben we een geïntegreerde flow. De facturen vanuit de business en de informatie uit ons ERP-pakket lopen automatisch door naar het boekhoudpakket en de rapportering. De ketting maakten we dus rond. Opeens kwam er een enorme schat aan informatie vrij."
Ondertussen blijft er debat, bijvoorbeeld over een P&L op team-niveau. "Het zit in ons DNA dat de klantenteams veel verantwoordelijkheid krijgen”, stelt Jansoone. “Dus we kunnen dat doortrekken tot het P&L verhaal. Maar tegelijk vraag ik me af welk gedrag dat zal uitlokken bij de teams. Intern hebben we geen concurrentie nodig. We visualiseren de resultaten van de teams nu al wel, maar koppelen er nog geen doelstellingen aan. We denken dus na over welke impact cijfers hebben op de mensen en teams in onze organisatie. Je moet het juiste gedrag versterken, en niet bijvoorbeeld interne concurrentie uitlokken."
CORONA
Al die plannen stuiten ondertussen op het probleem van corona. "Corona blijft een grote uitdaging", bevestigt Jansoone. "Er zijn natuurlijk de organisaties die een directe impact voelen, zoals winkels. Maar wij zitten in de tweede golf. Op de korte termijn zien we dat er op de rem wordt geduwd bij onze pipeline aan projecten. Maar al bij al valt dat nog mee in de resultaatcijfers. Tegelijk voelen we de crisis erg hard in de sales, en nieuwe projecten gaan sterk achteruit. Wat betekent dat er erg moeilijk maanden op ons afkomen. Daarom ontwikkelden we in een speed-tempo forecasting-modellen, zo testen we heel snel assumpties. En we namen ook op korte termijn een aantal cash-acties, zodat we in de nabije toekomst oké zitten.”
Niettemin blijft Jansoone positief over hun toekomst. "We zijn optimistisch omdat we in een digitale sector zitten. En alhoewel er geen winnaars zijn in deze crisis, zullen bedrijven die snel mee zijn met onderwerpen zoals e-commerce en resultaatgericht digitaal adverteren het beter doen. En daar zitten we in een goede positie. Maar als we naar een zware crisis gaan, dan zal iedereen dat voelen. Omgaan met corona is ons project voor dit jaar. We moeten onze modellen steeds beter bijstellen en verrijken. Niettemin willen we nog steeds groeien, op onze manier, zonder gigantische snelheid. We willen kansen grijpen in de markt, en mooie partnerships oprichten."
Comments