Finance bij een ambachtelijke bakkerij: dat levert boeiende en smaakvolle combinatie op. Sinds vorig jaar is Vesna Wauters aan de slag als CFO bij Les Tartes de Françoise: een functie die ze met evenveel goesting bekleedt als de bakkers in de productiehal. “Na een jaar ben ik nog steeds verbaasd over het artisanale karakter van het productieproces”, zegt ze. Dat blijkt meteen ook het belangrijkste facet dat haar rol als CFO zo uitdagend maakt.
“Het was allesbehalve evident om hier als CFO te beginnen”, zegt ze zelf. “De vele uitdagingen hebben mij over de streep getrokken om bij Les Tartes de Françoise te starten, omdat ik meteen een toegevoegde waarde kon bieden en impact kon realiseren.” Stijgende grondstoffen- en energieprijzen, en begin 2023 ook een loonkost die de pan uit swingt: het zijn maar enkele elementen die het verhaal vandaag bijzonder uitdagend maken.
Dat Vesna Wauters bij een bedrijf als Les Tartes de Françoise terechtkwam, hoeft niet te verbazen. “B2C-retailbedrijven en Belgische productie zijn de rode draad doorheen mijn carrière. Voor mij gaat retail veel verder dan cijfers, want er is ook een belangrijk commercieel luik aan verbonden. Finance komt daarbij overal tussen, van productie tot verkoop. De hele sector evolueert razendsnel, wat het tot een boeiende omgeving maakt.” Tot nog toe werkte ze voornamelijk bij van oorsprong Belgische ondernemingen. “Bedrijven van eigen bodem bieden het voordeel dat je dicht bij de bron van elk belangrijk beslissingsorgaan zit. En uiteraard ben ik ook gewoon trots om voor een Belgisch bedrijf te werken.” Voedingsbedrijven zijn haar daarbij niet vreemd.
Artisanale rentabiliteit
“Les Tartes de Françoise is een klein bedrijf dat snel gegroeid is. Dat merk je nog heel sterk aan de manier waarop we produceren: volledig artisanaal, met verse producten en ingrediënten, en zonder veel grote machines. In elke taart kruipt heel wat handenarbeid.” Het is net die combinatie van factoren die haar rol van CFO zo boeiend en uitdagend maakt. Tussen 2012 en 2019 kende Les Tartes de Françoise een gestage groei, van 8 naar 22 winkels. Tijdens de coronacrisis kwam daar een bezorgingsdienst en een webshop bij. “Het verder rentabiliseren van onze productie is één van onze hoofduitdagingen. Niet evident, aangezien we over een zeer artisanaal proces spreken. Overdag bakken we taarten om die ’s nachts in de winkels te leveren, 7 op 7, met een houdbaarheid van één tot maximum drie dagen.”
Verser kan dus niet, maar toch gaat de winkelketen op zoek naar manieren om de bevoorradingsketen te optimaliseren. “Momenteel hebben we een project lopen rond de uitrol van een nieuw forecastingmodel waarmee we beter willen inspelen op de vraag, maar ook rond het inzetten van personeel. Onze vraag is sterk seizoensgebonden, met grote pieken op het einde van het jaar en in het voorjaar. Door beter te forecasten, willen we ook het aantal producten dat in de winkels onverkocht blijft, naar beneden krijgen.”
De CFO houdt de rentabiliteit van elke taart nauwlettend mee in de gaten. “Ons gamma is constant in beweging. Klassiekers als de moelleux au chocolat en de cheesecake zitten permanent in ons assortiment, maar om de zoveel tijd voegen we een nieuwe taart toe, waarbij er telkens ook een taart uit het assortiment verdwijnt.” De voorbije twee jaar ontsnapten ook de producten van Les Tartes de Françoise niet aan prijsstijgingen. “We waren hiertoe genoodzaakt door de stijgende energie- en grondstoffenprijzen, maar sinds begin 2023 had vooral de hogere loonkost een grote impact. Ook daarbij is het belangrijk om aan benchmarking te doen en te kijken wat het effect is van elke prijsstijging.”
Omzetgroei in uitdagende tijden
De opgebouwde ervaring omtrent het opzetten van businessanalyse, kostprijsberekening en kostenbeheersing, het berekenen van de rentabiliteit van producten en productie, en procesverbeteringen komt het bedrijf vandaag meer dan ooit van pas. “Veel retailbedrijven staan onder druk en verliezen volume of omzet. Onze omzet blijf op peil, maar de verkochte volumes staan wel onder druk. Om daar terrein te winnen, focussen we vandaag sterk op CRM en cost controlling.” Bij dat laatste aspect komt in het geval van Les Tartes de Françoise veel kijken: grondstoffen, energiekosten en handenarbeid. Veel handenarbeid.
De rentabiliteit van de taartenproducent is in grote mate afhankelijk van de marge waarmee elke taart over de toonbank gaat. “Om te blijven groeien in omzet, moeten we onze marges op peil houden. Dat is moeilijk, want je kan prijsstijgingen niet tot in het oneindige doorvoeren wanneer grondstoffen, energie- en loonkosten stijgen”, beschrijft Vesna Wauters de oefening. Op het vlak van grondstofprijzen is het echter moeilijk anticiperen. “We werken met zeer veel verse producten en daar is zeker ruimte voor kostenoptimalisatie. Op de prijs van grondstoffen als suiker en bloem proberen we wel te anticiperen. Wekelijks volgen we een blend index op de voet, waarbij de evolutie van de marktprijs volgen en vergelijken met wat wij aankopen. Idealiter werken we daar met jaarcontracten waarbij de prijs vastligt, maar zover zijn we nog niet.” Bijkomende moeilijkheid zijn de piekmomenten in de productie, voornamelijk op het einde van het jaar, waarop er extra nood is aan grondstoffen en werkkrachten.
Know your customer
De opvolging van het verkochte volume is één aspect, een tweede pijler waar finance op wil inzetten, is het behouden van klanten. “Know your customer is daarbij het devies”, meent de CFO. Daarom zet finance mee de schouders onder de uitrol van een CRM-project. “We willen onze klanten beter opvolgen: zien wanneer ze kopen, hoeveel, wat, wanneer ze terugkomen, enzovoort. Dat geldt vooral voor klanten die de laatste zes maanden niet meer in de winkel zijn geweest. Door middel van A/B-testing willen we trachten te achterhalen wat het effect van prijswijzigingen is, kortingen en voordelen, marketing en reclame.”
Sinds maart krijgen klanten in de winkel een klantenkaart, waaraan heel wat van hun gegevens gekoppeld zijn. “Die gegevens vormen de basis voor onze marketing, want er zijn bijvoorbeeld verschillen naargelang woonplaats of leeftijd. Zo kopen klanten in Vlaanderen en Brussel meer in vergelijking met Wallonië. Ook het soort taart zorgt voor meer of minder interesse. Op basis van die gegevens kunnen we doelgerichte reclame uitsturen via mail.” Aan de kaart is ook een loyauteitsprogramma gekoppeld, dat trouwe klanten beloont. “We houden de resultaten van onze incentiveprogramma’s goed in de gaten. Het opzetten van performante KPI’s is daarbij één van de grootste uitdagingen voor finance.”
Buy-in creëren
Als CFO ziet Wauters een belangrijke rol weggelegd in de opvolging van de cashflow en het organiseren financiering, bijvoorbeeld voor het openen van nieuwe winkels en het verkrijgen van financiering bij banken. “Bij mijn rol komt ook een belangrijk stuk analyse kijken. We komen net uit een budgetperiode, waarbij we de zaken hebben omgegooid. Vanuit finance hebben we aan elk departement gevraagd een wishlist op te stellen met projecten. Dat vertalen we dan naar P&L, investeringen en ROI, om te zien waar we uitkomen. Zo is ieder departement betrokken. We geven de afdelingen een stuk verantwoordelijkheid en creëren zo buy-in. Om de drie maanden kijken we hoeveel elk departement van dat budget heeft gebruikt.”
Die buy-in is van grote waarde voor de kostenbeheersing van het bedrijf. “In de huidige moeilijke economische tijden is het belangrijk een budget op te stellen waarbij iedereen vanaf het begin betrokken is, anders komen we er niet. Door departementen verantwoordelijkheid toe te schuiven, is iedereen perfect op de hoogte van zijn budget en de rentabiliteit op het vlak van P&L. Die accountability is zeer belangrijk: bij elke keuze is geweten wat de impact zal zijn op het resterende budget van dat jaar.”
Daarbij hoort ook validatie vanuit finance, waarvoor de CFO en CEO Jean Baisier bevoegd zijn. “Ik hecht er veel belang aan dat medewerkers zelf de reflex hebben om hun budgetten indien nodig bij te sturen en te compenseren. Als CFO wil ik niet gewoon dingen tegenhouden en budgetten schrappen, maar wel luisteren naar constructieve voorstsellen om zaken wel mogelijk te maken. Zo creëer je niet alleen betrokken mensen, maar gaan ze ook creatief met budgetten om.”
Finance als gatekeeper
Waar de CFO verlangt dat departementen nauw betrokken zijn bij de budgettering, zo verwacht ze ook dat finance van meet af aan bij alle projecten betrokken is. En dat vertaalt zich heel concreet. “De kostprijs van een taart neemt sterk toe naargelang de grondstoffen en arbeid die erin kruipen. Bij de ontwikkeling van elke nieuwe taart, is finance de gatekeeper die de marges bewaakt en aangeeft wat wel en niet kan. In sommige afwerkingen kruipt bijvoorbeeld te veel tijd of zijn te dure producten nodig. Soms beslissen we om over die marge te gaan, bijvoorbeeld voor een unieke taart die bijdraagt aan ons imago, maar dan verwachten we dat recht te kunnen trekken via de verkoop van onze topproducten.”
Volgens Vesna Wauters brengt ze als CFO hierbij niet altijd de makkelijkste boodschappen, zeker niet als je relatief nieuw bent in een bedrijf. “Je voelt soms tegenwind, maar als CFO probeer ik altijd objectief te blijven en de impact van keuzes met cijfers te ondersteunen. Maar ik vind het even belangrijk om ook alternatieve opties te presenteren. Nu komen R&D-medewerkers spontaan naar mij om hun ideeën in een vroege fase af te toetsen.” Daarbij wringt het soms tussen de financiële en de commerciële kant. “Maar het is wel belangrijk dat die oefening gebeurt, om samen tot een compromis te komen.”
Toekomstperspectieven
Na ruim een jaar bij Les Tartes de Françoise blijft de CFO verwonderd over hoe artisanaal het eraan toe gaat in de productie. “Dat spelen we misschien nog te weinig uit in onze communicatie en marketing, want de passie spat hier van de medewerkers af.” Maar daarin schuilt ook de grootste uitdaging: hoe breid je dit businessmodel verder uit en hoe vertaal je het naar het buitenland? “Zover zijn we nog niet. De focus hoort eerst op de rentabiliteit en de processen te liggen.” Specifiek voor finance zal digitalisering ook één van de voornaamste groeipijlers zijn. “Bedoeling is om op termijn de ERP- en CRM-systemen te integreren.”
Eind dit jaar zal het netwerk van Les Tartes de Françoise 24 winkels tellen. “In de nabije toekomst hebben we als doel op 30 winkels uit te komen”, zo valt te horen. “Er is nog potentieel in heel wat Vlaamse steden. Bij elke winkel komt een rentabiliteitsstudie kijken, want we willen ook niet te veel winkels openen. We willen ons ‘premium’ imago behouden. Daarbij kijken we naar het aantal inwoners van een stad en het gemiddelde inkomen, maar ook naar de concurrentie. Het is niet altijd zinvol om een concurrentiële markt te betreden.”
Les Tartes de Françoise - Omzet: 28 miljoen euro, Medewerkers: 340 (200 FTE)
Tekst: Felix Ferret