Finance departement vanaf nul opzetten


Bijna 3 jaar geleden werd Railtraxx overgenomen door Rail Logistics Europe. Dit ging onder andere gepaard met een integratietraject, de implementatie van SAP en de uitbouw van een financiële afdeling. Het finance team is relatief nieuw: tot en met mei 2020 gebeurde de boekhouding extern. Hoe werd het finance team van nul geïmplementeerd, wat waren hierbij de belangrijke stappen en uitdagingen? We vroegen het aan CFO Luc Van den Cruijce.


Railtraxx vervoert goederen per spoor. Als onderdeel van de internationale Captrain groep beschikt Railtraxx over een uitgebreid netwerk dat de belangrijkste Belgische, evenals Europese logistieke en industriële knooppunten omvat. Luc Van den Cruijce: “Dat doen we met zowel eigen als ingehuurde (subcontractors) treinbestuurders en eigen/geleasede locomotieven. Een belangrijke schakel in onze business zijn de treinbestuurders. Treinbestuurders kunnen volgens hun bevoegdheden rijden op bepaalde trafieken en in bepaalde landen. Dat is dus een zeer ingewikkelde puzzel voor onze planners. Soms moeten we daarom trafieken gaan outsourcen naar externe treinbestuurders.” Die partnering gebeurt met zowel interne als externe internationale partijen. “We maken deel uit van de Captrain groep, wat een groot netwerk/schaalvoordeel is.”


De grootste kosten


Al deze componenten, eigen of geleasede locomotieven, eigen of ingehuurde (subcontractors) treinbestuurders, het bestellen van de treinpaden en de energie, hebben uiteraard een financiële kant. “Het spoorvervoer is een internationale ketting, maar met een nationale setting. Als bijvoorbeeld onze trein in Italië niet kan vertrekken door werken, kunnen we de treinpaden over de hele Italië – België corridor niet recupereren.”

Hierop zoomen we dieper in. “Als we een goederenvervoer doen tussen twee locaties, moeten we treinpaden inkopen. Dit is voor ons bedrijf een belangrijke kost. Dat geldt ook voor energie, zeker in de huidige omstandigheden met de torenhoge energieprijzen. Hier zitten we ook met een zekere internationale complexiteit: als we bijvoorbeeld in Duitsland rijden, moeten we ook daar energie van te voren bestellen en inkopen. Bovendien hebben we zowel elektrische als diesellocomotieven. Gezien de evolutie van de elektriciteit, is energie een van onze grootste uitdagingen van het moment. De elektriciteitsprijzen in Duitsland bijvoorbeeld zijn meer dan verdubbeld op twee jaar tijd. Dat absorberen, optimaliseren of eventueel bespreken met de klant, is geen eenvoudige oefening.”


Even verder doorbomen op die energie – hoe ga je als financiële afdeling om met die enorme schommelingen? “De contracten en afspraken rond de trafieken die we vandaag doen, zijn vorig jaar opgemaakt. Toen was de elektriciteitsprijs nog heel wat lager… Wij moeten dat dus absorberen/optimaliseren. We proberen tot op zekere hoogte onze klanten te betrekken bij deze oefening. Maar belangrijk is ook het indekken van het risico waar mogelijk. Voor de elektriciteit kan je in België met Infrabel niet onderhandelen of proactief inkopen. Het contract is het contract. 25% van de prijs volgt de Belix spot prijs, wat een gelimiteerde impact heeft op ons budget. Voor Duitsland is het echter anders. Daar kun je energie wel op voorhand gaan inkopen op basis van de “EEX German Power Futures”. Wij hebben dus in oktober ’21 ingekocht voor een groot gedeelte van de benodigde geplande energie in ‘22. Dit risico is dus deels gehedged. We lopen wel nog risico voor een gedeelte van Q3 en Q4 ‘22. Als de prijzen dus over een langere periode hoog blijven, zullen we dat voelen. Ook onze diesel hebben we gehedged. In oktober ‘21 hebben we voor 15 maanden diesel gehedged aan een lage(re) prijs. Op dat vlak zijn we heel goed ingedekt geweest. Een ander risico waar finance mee geconfronteerd werd, is de inflatie en de indexatie van de salarissen in de afgelopen 2 maand (+4%). Ook dat heeft zijn impact. Gelukkig zijn we een stabiel en gezond bedrijf.”


Groei


Railtraxx is een bedrijf in groeimodus. In 2017 was de omzet 19 miljoen euro. “Tegen eind 2022 verwachten we een verdrievoudiging, een volledig organische groei. De “Modal Shift” (verandering van vervoer over de weg naar vervoer per spoor - ook wel "Green Deal" genoemd) heeft ook een belangrijke impact op onze groei. Europa heeft de ambitie om het goederenvervoer per spoor tegen 2030 te verdubbelen. Dit betekent dat de lokale Belgische overheid o.a. subsidies aanreikt om dit mee te faciliteren, maar je ziet ook steeds meer een duidelijke Modal Shift bij de bedrijven die vervoer van goederen bestellen.”

Dé grote uitdaging om die groei verder te zetten? Mensen! “Treinbestuurders, Traffic Controllers, Planners, … die profielen zijn enorm schaars op de arbeidsmarkt en het duurt makkelijk minstens een jaar om iemand vanaf nul op te leiden. Daarnaast zijn wij natuurlijk niet de enige speler op de markt die deze talenten mee op z’n trein wil laten springen…

De War for Talent is ook in onze sector niet te onderschatten.”


De evolutie van finance


Hoe is finance nu geëvolueerd de voorbije jaren? Een externe boekhouder was tot mei 2020 verantwoordelijk voor alle financiële processen, met alle voor- en nadelen die hierbij kwamen kijken. Gelijktijdig met de SAP implementatie werd ook het volledige finance gebeuren terug in huis gehaald en werden alle processen opgezet. Hierbij werd ook een volledig nieuw finance team aangeworven. Luc Van den Cruijce: “We moesten inderdaad alles van 0 opzetten en omzetten in goed werkende processen: van P2P en O2C tot accounting, BTW aangiftes en de externe audits. Dit was een heel leuke ervaring. Onze eerste aanwerving was iemand voor AP. Alle aankoopfacturen moesten nu door ons zelf geboekt worden, door een nieuwe goedkeuringsflow lopen en op tijd worden betaald aan onze leveranciers.

Daarna hebben we het proces van de uitgaande SAP facturatie intern opgezet. De volgende aanwerving was een senior accountant, die alles wat de externe boekhouder deed, moest overnemen. Dit draaide rond het maken van maandelijkse account reconciliaties, balansanalyses en tijdige statutaire rapporteringen… Geloof me, we hebben hierop gezweet. Door de combinatie van de juiste mensen op de juiste plek met sterke processen, durf ik nu met de hand op het hart zeggen dat we die periode voorbij zijn. De volgende logische stap was dan ook het aanwerven van een Business Controller. We hebben nu ook veel meer zicht op de cijfers en de performance van onze organisatie.

Op dit moment werken 7 mensen binnen finance, verspreid over de sub-domeinen P2P, O2C, accounting en controlling.”


Anderhalf jaar na datum, staat het team er. Luc Van den Cruijce: “Klopt. De processen en de rolverdelingen zijn duidelijk. Uiteraard zijn er wel nog werkpunten. Eén daarvan is datamanagement. We zijn nog zoekende naar manieren waarop we de data die we hebben – en dat is er veel – kunnen inzetten om ons te helpen nog beter de business te sturen. Dit jaar gaan we aan de slag om die data beter te gebruiken en te optimaliseren. Dat gaat samen met het verder professionaliseren van Finance. Verder zullen we moeten investeren in IT. Mijn droom is om met behulp van PowerBI, Datalake, IT interfaces, etc. rapporten te kunnen maken op maat van de vragende partij om nog betere beleidsbeslissingen te kunnen nemen.”


Deel van een groep


Deel uitmaken van een groep, dat heeft een impact op een bedrijf. “Wat ik ook heel mooi vind aan onze organisatie is dat, waar veel bedrijven tijdens de Covid-crisis de kaart hebben getrokken of moeten trekken van tijdelijke werkloosheid en ontslagen, wij dat helemaal niet gedaan hebben. Wij hebben dat bewust niet gedaan. De 30% van de treinbestuurders die door verminderde trafieken op de bank zaten, zijn we gewoon voltijds blijven betalen. Dit is een goede keuze gebleken, want toen het allemaal weer op gang begon te komen, hadden we de resources nog steeds in huis om met die trafieken aan de slag te gaan. Het is echter wel een enorme investering geweest. Dit is mee mogelijk gemaakt door het feit dat wij deel uitmaken van de Captrain groep en het geloof van de groep in ons. We hebben een cashpool met de groep, wat ervoor zorgt dat we die investering over een aantal jaar verspreid terug kunnen betalen.


Anderzijds wil de groep natuurlijk inzicht in onze cijfers. Dat is normaal. Dit betekent een complexere en moeilijkere rapportering. Maandelijkse budgetanalyses, management reviews, ad hoc vragen, … Ons hoofdkantoor zit er kort op, maar dat is hun volste recht. Dit betekent uiteraard dat wij moeten evolueren weg van de KMO manier van werken. Gelukkig hebben we de skills binnen het finance team om hier snel in te schakelen. We weten dat er meer vragen gaan komen over rentabiliteit en cashflow, dat er funderingen gegeven zullen moeten worden voor bepaalde beslissingen, enzovoort.”


Budget & forecast


Hoe ziet het budgetterings- en forecastproces er uit bij Railtraxx? Luc Van den Cruijce: “Heel doorgedreven. We maken jaarlijks een strategisch tienjarenplan. Dan doen we (gedurende een periode van een 3-tal maanden) een budgetoefening voor het volgende jaar. Dit zijn drie maanden waar wij heel gedetailleerd een budget gaan opstellen – “bottom-up” en “top-down”. Er worden ook meerdere assumpties aan gekoppeld rond bijvoorbeeld bestaande contracten, energieprijzen, arbeidskost, efficiëntie, indexaties, etc. Vervolgens is er een budget review met de groepsdirectie. Hier worden dan ook investeringen voorgelegd en ons budget (een financiële vertaling van ons groeiverhaal) onder de loep genomen.”

Sommige zaken kunnen niet worden voorzien in een budget. “Dat moet ook niet. Sommige zaken, zoals de wateroverlast die we vorige zomer gekend hebben, … moeten dan meegenomen worden in de maandelijkse variantieanalyse.”


Salesgedreven


Railtraxx is een sales gedreven organisatie, zegt de CFO. Tegelijkertijd benadrukt hij dat de portfolio van het bedrijf al voor 100% “gelockt” is. “Met de treinbestuurders die we vandaag hebben, kunnen we al bijna onze volledige portfolio garanderen. Het is jaren anders geweest, waarbij ons orderboek slechts voor 70% gevuld was en we tijdens het jaar nog moesten gaan negotiëren voor nieuwe projecten. Het feit dat we nu al zeker zijn van dit orderboek, zorgt voor een zekere rust en stabiliteit.

Dit wil niet zeggen dat we niet zoeken naar nieuwe klanten! Maar onze uitdaging is duidelijk: we missen vandaag de treinbestuurders om extra projecten te gaan doen. We hebben een plan opgezet om nieuwe bestuurders aan te werven en op te leiden om op nieuwe toekomstige projecten te werken. In tussentijd werken we deels met subcontracting.”


Hard en soft skills


Uit ons gesprek blijkt duidelijk dat Luc Van den Cruijce trots is op zijn team. “We zijn een jong en dynamisch team, dat goesting heeft om de uitdagingen waar we voor staan aan te pakken. Bij aanwerving is die drive en die persoonlijkheid voor mij het allerbelangrijkste, veel belangrijker nog dan de hard skills en diploma’s die die persoon al dan niet heeft. Ons team is trouwens ook heel erg divers – zowel naar gender toe als naar afkomst of nationaliteit.

Bij aanwervingen vind ik het cruciaal om het team te betrekken – een nieuwe kracht moet passen binnen de bestaande groei. Daarom geef ik hen zelf de finale beslissing of we al dan niet een persoon aanwerven of niet.”