Rubio Monocoat zet met zijn houtbeschermingsoliën een opmerkelijk groeiverhaal neer. Door die groei kwam huidig CFO Yves Debisschop initieel aan boord voor het opzetten van een rapportering, maar al snel bleek de langetermijnsamenwerking een beklonken deal. Twee jaar later kijkt Debisschop terug op wat hij zijn ‘financiële speeltuin’ noemt. “Na de ERP-migratie dit jaar willen we telkens meer onze strategische rol gaan vervullen.”
Omzet: 40 mio EUR; medewerkers: 180 (waarvan 120 in België)
Eenlaagse houtbeschermingsoliën. De leek zal het niet meteen veel zeggen maar met deze producten zet Rubio Monocoat sinds de uitvinding in 2005 wel een heel opvallende groei neer. De groei luidde zelfs de komst van private equity-speler Bencis Capital Partners, die hoofdaandeelhouder werd van het bedrijf, en bijgevolg ook een sterke uitbreiding van de finance functie. De producten van Rubio Monocoat worden vandaag in meer dan 82 landen aangeboden en zijn simpel gesteld revolutionair in de sector van de hout- en vloerbehandelaars, schrijnwerkers en parketteurs. Ze zijn namelijk VOC-vrij en ecologisch. Vorig jaar trok de directie trouwens de kaart om de volledige toeleveringsketen van de onderneming de komende jaren CO2-neutraal te maken.
Yves Debisschop kwam als finance-manager ad interim met als doel een rapportering neer te zetten en zit bijna twee jaar later op de stoel van CFO, in een vaste betrekking voor de onderneming. Ondertussen is Debisschop ook bestuurder bij Rubio Monocoat. “Tot twee jaar geleden was er geen formele consolidatie maar daar bracht Bencis dus verandering in en kwam de vraag naar een maandelijks consolidatie- en rapporteringsverhaal. Van daaruit start mijn eigen verhaal bij Rubio Monocoat.”
Sterke basis neerzetten om strategische rol te spelen
De rol van Debisschop als CFO varieerde heel sterk de voorbije twee jaar. “In het eerste jaar lag de focus 100 procent in het opzetten van de rapportering. Vorig jaar bestond mijn taak voor 80 procent uit M&A, de financieringsstructuur en due diligence, omdat we een aantal verkoopkantoren hebben overgenomen en mee geconsolideerd. Dit jaar richten we ons vooral op de ERP-implementatie en kostprijsberekening en volgend jaar is het de bedoeling om dan meer strategisch mee te gaan sturen met alle afdelingen en de resultaten van al het werk in de voorgaande jaren te gaan consolideren. Dat is een beetje mijn vijfjarenplan (lacht).” Het is vooral naar die laatste fase dat Debisschop uitkijkt. “Absoluut, daar kan ik vandaag te weinig mee bezig zijn want we hebben er gewoon vandaag de tools (nog) niet voor. We leggen bewust de fundamenten om er uiteindelijk in detail te kunnen invliegen. We kunnen data niet ad hoc samenvoegen. De basis moet goed zijn.”
In België is de finance functie verdeeld over vijf medewerkers en Debisschop als CFO. “In deze groep is één medewerker actief op controlling. Twee van hen doen de transactionele accounting en closing. Dan hebben we nog twee lokale accountants in dienst. We hebben eveneens twee openstaande vacatures, dus meteen een warme oproep (lacht). Breder naar de groepsfinance zijn in totaal acht mensen bezig met finance & accounting, bijgestaan door externe accountants. IT valt eveneens onder mijn verantwoordelijkheid, waar we drie personen aan de slag hebben op groepsniveau. Voor legal werken we met externe advisors. Ook de HR-administratie zit onder de hoede van de CFO en daarvoor hebben we twee mensen in België.” De finance functie is dus grotendeels gecentraliseerd in België, waar eveneens het shared service team actief is. “Voor de groepsentiteiten voorzien we pas een lokale accountant als het volume voldoende groot is. Op basis van deze structuur worden de maandelijkse cijfers gerapporteerd, geanalyseerd en geconsolideerd.”
Familieverhaal in private equity-verpakking
Om de verdere groei van Rubio Monocoat te ondersteunen stapte Bencis Capital twee jaar geleden in het kapitaal van de tot dan toe pure familieonderneming. Dit zorgde voor een heuse professionalisering maar de familiale waarden verdwenen niet. “We zorgen ervoor dat we een goed evenwicht houden tussen het no-nonsense en hands-on karakter ten opzichte van nieuw structuren. Voor mij is dit alvast een superervaring want hier ligt een financiële speeltuin waar nog veel in te ontwikkelen is. Bencis Capital heeft alvast veel begrip voor de ondernemersmentaliteit en weet dat er een bepaalde tijd over deze evolutie gaat. Ze is heel meegaand om dit verhaal stap voor stap uit te bouwen. Ze krijgt van mij alle lof voor de samenwerking tot dusver, maar blijven eveneens, en dat is terecht, veeleisend. Voor finance wil dat zeggen dat we onze marges en overheadkosten heel goed moeten begrijpen. Alle informatie en ondersteuning daarin is welkom. Het is trouwens iets dat dagelijks op de agenda van onze CEO staat. In een groeiverhaal moeten geen cijfers tot op het bot fileren of gaan besparen, maar we moeten wel weten waar de kansen liggen en in welke richting we algemeen aan het schuiven zijn.”
Actuele- en langetermijnuitdagingen
De grootste uitdaging vandaag zijn de grondstofprijzen. “Dit betreft zowel onze verpakkingsmaterialen als de oliën waarvan we vertrekken voor onze productie”, vertelt Debisschop. “Vorig jaar ging het puur over beschikbaarheid van de materialen en hebben we bijvoorbeeld aangekocht zonder de prijs contractueel vast te leggen. Qua aanlevering zit het nu iets beter, waardoor we prijsmatig kunnen samenwerken met onze leveranciers. Gelukkig is prijs in het verleden nooit een factor geweest. We zijn altijd uitgegaan van de samenwerking en dat heeft ons in 2021 geholpen. We kregen bij bepaalde leveranciers de voorkeur omdat we nooit eerder hebben gevochten om de prijs. Onze concullega’s hebben bijvoorbeeld twee maanden niet kunnen leveren in bepaalde landen. Wereldwijd zijn we geen dag onderbroken geweest en dat was een groot voordeel. Wel zijn er prijsstijgingen doorgekomen. Zo hebben we er vorig jaar twee doorgevoerd en ook dit jaar al één. En ook dan blijkt het onvoldoende om alles samen te recupereren. En dan komt er ook nog een inflatiegolf, en bijkomende indexaties… We kunnen dit niet 100 procent opvangen. In euro hebben we dit wel gedaan door een inschatting te maken van de stijging van grondstoffen en materiaalkosten maar de marge gaat wel weg omdat je uiteindelijk op eenzelfde omzet neerkomt. Er is gelukkig een vooruitzicht naar de zomer voor stabiliteit. Daarnaast is voor ons de prijs van het hout ook indirect een belangrijke factor. Als er geen hout leverbaar is, wordt het ook voor ons moeilijk natuurlijk.”
Een andere uitdaging voor Rubio Monocoat zijn de duurzame investeringen. “Ons product is duurzaam, dat weten we”, vertelt Debisschop. “Maar behalve ons product moeten we ook kijken naar het bedrijf. Door onze nieuwe productiesite te voorzien van zonnepanelen, het wagenpark te verduurzamen met elektrische wagens, … We willen onze hele supply chain CO2-neutraal maken net omdat ons product ook ecologisch is. Als bedrijf gaan we voor duurzaamheid omdat we bezorgd zijn over het milieu en onze planeet. We willen helpen om de impact van de mensheid op het milieu te beperken. We beseffen dat dit, behalve met onze producten, ook verder in het bedrijf de enige juiste route is. We weten dat deze investeringen nu minder rendabel zijn maar we zijn er wel van overtuigd dat we deze binnen vijf jaar niet alleen financieel maar ook op vlak van aanzien gaan terugwinnen, maar zoals gemeld is het verdienmodel minder belangrijk dan de ideologie. De medewerkers zijn er ook mee bezig. Hout is onze natuur en die willen we zoveel mogelijk beschermen, dat is een kerndoelstelling van Rubio Monocoat.”