Een uit de kluiten gewassen digitaal agentschap met drie start-ups errond, dat is
November Five. Dat unieke bedrijf zorgt voor heel eigen uitdagingen op finance
gebied die corporate veteraan Vincent Bruyneel als CFO aangaat.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
• Welke de lessen geleerd in een corporate meegenomen worden naar een scale-up
• Hoe de finance van November Five de laatste jaren professionaliseerde
• Waarom groei belangrijker is dan winstgevendheid
November Five gaat al een tijdje mee in de wereld van de digitale agencies. "De naam verwijst eigenlijk naar de oprichtingsdatum", begint Bruyneel. "November Five werd op 5 november 2008 opgericht. Initieel was dat vooral een agency dat zich toespitste op mobiele applicaties. Maar dat evolueerde al snel naar het ondersteunen van digitalisering in al zijn vormen, vaak voor grotere bedrijven. De laatste paar jaar maakten we de transformatie naar een allesomvattend digital service bedrijf. We bieden digitale strategie, productontwikkeling, enterprise architectuur en digitale transformatie aan. Digitaal is natuurlijk een groot woord, en er zit veel onder vervat, maar November Five biedt vandaag het hele spectrum aan."
Zo werkt het agentschap voor een aantal mooie namen zoals Proximus, Telenet en Van Breda Risk & Benefits, maar ook internationale spelers zoals Spotify en Coca-Cola steunen op het Antwerpse agentschap.
Daarnaast richtte November Five enkele start-ups op. "Rond ons bestaat er een heel ecosysteem aan ventures", vertelt Bruyneel. "Uit ons werk voor enterprise klanten ontstaan er af en toe producten die een bredere reikwijdte kennen dan één klant. Daarom zetten we ook soms ventures op, ofwel aparte start-ups. Zo zijn er vandaag drie ventures die in aparte vennootschappen zitten. Zij hebben hun eigen dynamiek, en realiseren zelf hun groeiverhaal."
Die drie start-ups zijn Appmiral, een engagement platform voor festivals, Spencer, een employee communications platform en joint venture met Telenet, en Gorilla, een cloud-based data oplossing voor de energiesector. Zij gaan hun eigen weg, maar voor een aantal zaken steunen ze op het “moederschip”. De start-ups maken bijvoorbeeld gebruik van de finance diensten van November Five, en Bruyneel ondersteunt ze rond thema’s zoals kapitaal ophalen. Dat geheel stelt een 100 mensen tewerk, waarvan ongeveer 65 werknemers bij November Five en 35 bij de drie ventures. November Five alleen haalt ongeveer 6 miljoen euro in omzet.
Van corporate naar digitaal
November Five is zo een typevoorbeeld van een hip, digitaal agentschap, dat zich deels in de scale-up sfeer bevindt. Maar de voorgeschiedenis van Bruyneel is interessant genoeg erg corporate. "Ik startte in finance bij Accenture en Procter & Gamble", vertelt Bruyneel. "Daarna maakte ik deel uit van Capco, het vroegere The Capital Markets Company van Rob Heyvaert, een beetje fintech avant-la-lettre. Dat was mijn eerste internationale ervaring, waar ik groepsverantwoordelijke was in New York voor alles wat budgetting en planning was. In 2004 stapte ik over naar Telenet, waar ik meewerkte aan de beursgang. Van daaruit groeide ik naar investor relations, corporate finance, strategie en M&A. Uiteindelijk kwam ik daar in het directiecomité terecht. Ten slotte maakte ik de overstap naar Liberty Global, de moederorganisatie van Telenet, waar ik het strategie en corporate development team leidde in Amsterdam. Toen werkte ik onder andere rond de overname van Base. Maar uiteindelijk kwam ik terug naar België, en wilde ik dichter bij de business staan. Ik wilde de ervaring uit de grote corporates toepassen in de digitale wereld, en zo kwam ik in 2017 bij November Five terecht."
Een opvallende transitie voor de corporate veteraan. Zorgde die sprong niet voor een cultuurclash bij Bruyneel? "Die transitie was interessant", reageert de CFO. "Ik leerde veel aan de corporate kant, en ik zag hoe zo'n geoliede machine draaide. Die ervaring pas ik nu toe op een jonger en kleiner bedrijf. Daarom maakte ik de sprong. De impact die je hebt op een bedrijf zoals November Five is erg groot, en al mijn kennis pas ik toe. Er zijn natuurlijk ook verschillen. Beslissingen gebeuren hier tegen warp speed vergeleken met een grote corporate. Je zit hier met een vlakke organisatie. Je maakt gewoon een case, en ziet direct een impact. Dat geeft veel voldoening."
De finance afdeling is bij November Five natuurlijk ook kleiner vergeleken met een gigant zoals Liberty Global. "We hebben een klein, agile team", vertelt Bruyneel. "Alles in verband met corporate finance, zoals M&A, strategie en investor relations, doe ik samen met de CEO en MD’s. Dat is niet alleen voor November Five, maar voor de hele groep, inclusief de ventures. Daarnaast is er een dedicated finance director, die zich focust op controlling en de operationele finance, opnieuw voor de hele groep. Daarnaast zorgt een accountant voor alle boekhoudkundige zaken. Een klein team dus van drie mensen, elk met hun eigen specialiteit. Maar tegelijk is het ook een agile team, en iedereen kan wel inspringen op de verschillende domeinen."
Het moet niet enkel finance zijn die de resultaten rapporteert. De business moet weten hoe hun budget ervoor staat, en wat ze moeten doen om hun doelen te behalen.
Van reactief naar proactief
In de drie jaar dat Bruyneel dient bij November Five legde hij alvast zijn eigen accenten. "Ik wil vooral de omslag van reactieve naar proactieve finance ondersteunen. Dus van het analyseren van cijfers, naar het gebruiken van finance als proactief sturings- en beslissingsmiddel. We implementeerden daarom een aantal financiële en managementsystemen, en bouwden daarnaast het finance team op. Het proactieve inzicht dat we nu krijgen, zorgt dat we veel scherper beslissingen maken. We weten vooraf wat de volgende maand zal brengen, en we proberen nu ons forecast-niveau verder vooruit te duwen. In 2020, natuurlijk een turbulent jaar, introduceerden we bijvoorbeeld een traffic-light systeem. Zo brengen we interne factoren, zoals cashpositie of werkkapitaal, maar ook externe factoren zoals marktomstandigheden, in rekening. Als al die parameters op groen staan, dan kunnen we investeren. Maar als er bepaalde op rood staan, of ergens tussenin liggen, dan kunnen we eventueel beslissen om vooral te focussen op het optimaliseren van werkkapitaal. Dat introduceerden we vrij snel na COVID-19, en brachten we ook in de ventures binnen. Het zorgde ervoor dat we de pandemie zonder kleerscheuren overbrugden, en dat we zelfs zijn gegroeid tijdens deze periode."
Bruyneel introduceert dus een professionelere finance. Maar dat brengt op zijn beurt ook meer procedures met zich mee. Stond de business positief tegenover die transitie? "Er komen inderdaad meer regels en processen", antwoordt Bruyneel. "Maar iedereen accepteert dit vrij snel als ze het doel ervan inzien. We experimenteren ook sneller met dit soort zaken. In een corporate moet je namelijk door een hoop beslissingsprocessen gaan voordat je iets mag implementeren. Hier is er daarentegen een heel open mindset. Onze cultuur legt de nadruk op het uitdagen van de status-quo. Als er zaken zijn die beter kunnen, dan stellen we die onmiddellijk voor. Dat zorgt voor meer processen, maar als je toont dat zoiets voor betere resultaten zorgt, dan stuit dat absoluut niet op een negatieve reactie."
Strategische finance
Die relatie met de business is ook erg belangrijk voor de CFO. "Je moet goed luisteren", stelt Bruyneel. "Als CFO vind ik het belangrijk dat je niet enkel naar de cijfers kijkt en ze rapporteert. Je moet goed snappen hoe het business model van November Five én de ventures in elkaar zit, want die werken allemaal anders. Zo treed je hen bij met gepast advies. Ik zie finance veel meer als een strategische partner dan als een ondersteunende partij. Wat wij doen gaat breder dan pure finance, en bevat ook corporate finance en M&A, en daar is het heel belangrijk om te weten wat de groeipatronen van het bedrijf zijn."
Daarnaast zet November Five stevig in op groei. "We zijn geen bedrijf dat alles stabiel wil houden”, vertelt Bruyneel. “Ik bekijk dit niet zomaar vanuit een finance perspectief, maar eerder vanuit een strategisch perspectief. We hechten meer belang aan groei, van het bedrijf én van onze mensen, dan aan de winstgevendheid. Dat is een mooie balans volgens mij, en die wil ik ook als CFO bewerkstelligen. Het groeiperspectief, waarbij onze visie en cultuur steeds centraal blijft staan, dat respecteer ik aan de oprichters."
Maar gaat zoiets niet in tegen de risicobeperkende reflex van een CFO? "Helemaal niet", lacht Bruyneel. "In mijn verleden, bij onder andere Telenet, had ik ook een strategische pet op. Dankzij die ervaring behoud ik altijd een blik op de strategie. Je wordt enkel financieel sterker als je die volledig in kaart brengt. Er moet dus een balans zijn tussen het strategische en financiële. Daarom ben ik een beetje een atypische CFO die niet alleen aandacht besteedt aan cijfers, maar ook erg veel aan strategie."
Centraliseren
Sinds Bruyneel bij het bedrijf kwam professionaliseerde finance. "We evolueerden naar een wekelijkse evaluatie van onze cash, wat ingegeven is door COVID-19", vertelt de CFO. "Daar koppelen we een maandelijkse forecasting aan. En drie keer per jaar doen we een volledige doorgedreven oefening om te kijken hoe het bedrijf evolueert ten opzichte van het budget, dat we eens per jaar maken. Dat budget is een rolling budget, voor de komende 12 maanden. Langs de kostenkant introduceerden we zero-based budgeting. Dat is niet zozeer vanuit de optiek om aan kostenbesparingen te doen, maar eerder om ownership bij de business te leggen. Dat vind ik heel belangrijk. Het moet niet enkel finance zijn die de resultaten rapporteert. De business moet weten hoe hun budget ervoor staat, en wat ze moeten doen om hun doelen te behalen. Op wekelijkse basis zitten we samen bij finance en volgen we de operationele gegevens op. Die koppelen we steeds aan de financiële gegevens. Daarnaast zijn er ten slotte nog de traditionele maand en jaarafsluitingen. We zijn niet meer zoveel bezig met het reactief bekijken van cijfers, en we onderzoeken vooral hoe ze de volgende maand of kwartaal eruit zullen zien. Ik noem dat insight en foresight om het bedrijf stuurbaarder, wendbaarder en voorspelbaarder te maken. Dat we voorspellen hoe de volgende maand eruit zal zien is veel belangrijker dan weten wat de cijfers van vorige maand waren."
Daarnaast ondersteunt de finance afdeling ook de start-ups rond November Five. "Zo centraliseren we de kennis, en moeten zij geen zware investering doen in een eigen finance team", vertelt Bruyneel. “Want zeker in het begin zijn daar niet altijd de middelen voor. Ik zit ook mee in de driverseat bij de ventures, naast natuurlijk de respectievelijke MD’s en CEO. Dat gaat over kapitaal ophalen, de balans verder optimaliseren en op financieel strategisch vlak mee nadenken over de groei."
Digitalisering
Als digitaal bedrijf mag het bij November Five natuurlijk niet ontbreken aan digitalisering van finance. "Alles is daarbij cloud-based, waaronder Exact Online voor accounting, BrightAnalytics voor rapportering en Mavenlink voor project finance", vertelt Bruyneel. "Samen met de finance director introduceerden we een systeem dat automatisch forecasts maakt uit onze parameters. Zo weten we hoe de cash balans geprojecteerd wordt. We proberen ook veel te automatiseren. Toen ik hier binnenkwam gebeurde de accounting extern, en werden alle forecasts en rapporten in een Excel-sheet gemaakt. Het eerste wat we deden was alle finance processen onder de loep nemen, en kijken waar we konden automatiseren en professionaliseren. Die transitie kostte ons een jaar, maar dat zorgde er uiteindelijk voor dat we met een relatief klein team heel veel inzichten produceren. Consolidatie gebeurt bij ons bijvoorbeeld met één druk op de knop. Dat is natuurlijk een deel van de cultuur van November Five, waarbij we de status-quo constant in vraag stellen. We kregen de tijd en vrijheid om een jaar lang alles daarrond uit te tekenen. Sommige andere bedrijven moeten natuurlijk meer focussen op de dagdagelijkse taken, wat dit soort transitie moeilijker maakt. Maar eens je die initiële zware investering doet krijg je daar driedubbel het resultaat van terug."
Bruyneel ziet de toekomst alvast positief in, en volgens hem staat November Five klaar voor nog meer groei. "We zien enorm veel kansen in de markt rond alles wat digitaal is”, vertelt de CFO. “Er is veel vraag naar digitale transformatie en digitale coaching. Veel bedrijven zien onze spirit wanneer ze met ons samenwerken, en ze willen heel graag die mindset in hun bedrijf krijgen. Daar zien we veel kansen. We hebben bijvoorbeeld een heel mooi traject lopen met Le Pain Quotidien, daar doen we van A tot Z een digitale transformatie. En je ziet dat zoiets een must is. Dat gaat niet enkel over e-commerce, ze moeten echt end-to-end digitaal worden en dat gaat ook over de mensen en de organisatie. Dit jaar kijken we uit naar 15-20 nieuwe medewerkers, en dat gaat misschien nog hoger als de tractie voor digitalisering in de tweede helft van dit jaar nog sterker stijgt."
Commentaires