Samen met de business transformeerde ook de finance-afdeling van Callens de laatste drie jaar sterk. Het veranderingstraject startte in 2018 in samenwerking met Management Consulting Leuven (nu Möbius) en resulteerde in een andere structuur van de organisatie. Daardoor werd extra expertise binnen gebracht in IT, finance en andere corporate-afdelingen met het als doel operationele efficiëntie te verhogen, en het omarmen van betere data tot invoeren van geïntegreerde rapporteringstools.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Hoe finance professionaliseert in een KMO omgeving.
- Hoe finance invulling geeft aan business partnering
Callens is een Belgisch familiebedrijf – het zag het levenslicht in 1966 – dat zich specialiseert in thermische, industriële processen. Op vandaag is het totaalontzorger voor de industrie in procestemperatuur. Het is een A tot Z-partner die zorgt voor een optimale energieflow, het ontwerpen en monteren van installaties, met onderhoud en bijstand. De organisatie bestaat uit Callens (warmte- en luchttechniek), CallensVyncke (warmtekrachtkoppeling om elektriciteit en warmte te produceren) en Optimum by Callens (geurverbrandings- en warmetewinningtechnologie). Op vandaag zijn er zo’n 227 Calliërs aan de slag, in vestigingen in Waregem, Lochristi, Geel, Luik en Arnhem.
Niet-betrouwbare data
Aan het finance-roer bij Callens zit Sandrine Deruyck. Zij kwam bij het bedrijf toen de organisatiestructuur net was bepaald. Uit nood aan een duidelijke, analytische structuur in de rapportering werd ze eerst als controller aangetrokken en viel ze later in de CFO-rol. “Callens diende deze ommezwaai te maken bij het bereiken van Dunbar’s number. Met de nieuwe organisatiestructuur kwam dus ook de managerial layer waarbij ook taken en verantwoordelijkheden verlegd werden. Wat de analytische structuur betreft, stootte ik op een berg niet-betrouwbare data. Drie jaar geleden was nog niks gedigitaliseerd. Een maand na mijn komst deed de Business Process Analist haar intrede. IT en finance vormen bijgevolg een tandem in dit traject. Die resulteert in een cruciale samenwerking.”
Vandaag zitten 9 medewerkers, inclusief CFO Sandrine Deruyck, in het finance team van Callens. “Er is één afdeling verantwoordelijk voor de projectadministratie en controle, en die staat ook in voor de facturatie. Daarnaast hebben we een credit controller, drie accountants met een chief accountant, en één financial controller. Drie jaar geleden waren er slechts drie medewerkers. Vroeger deden we alle transactionele taken intern, en bij de kwartaalafsluiting schakelden we een extern kantoor in. Nu gebeurt het volledig closing proces intern en gebruiken we OCR voor het verwerken en goedkeuren van aankoopfacturatie. Hoewel we nog altijd in een groeiproces zitten – eind juni ging Callens live met het nieuw ERP-pakket Business Central en iController voor debiteurenbeheer – profileren we ons langzamerhand als volwaardig departement dat de business units en afdelingsverantwoordelijken helpt de strategie en de visie te ontwikkelingen binnen hun afdelingen en hubs. De business partnering komt eraan met een gedegen budgetteringsproces en capex-monitoring. Gezien de vele facetten die gewijzigd zijn, mogen we dit een transformatie van jewelste noemen. Ondertussen zijn we ook gestart om PowerBI te gaan gebruiken als geïntegreerde rapporteringstool. Je mag een change niet te snel implementeren. De mensen moeten de tijd krijgen om naar een nieuwe functie toe te groeien. Als je hen dan nog eens belast door volop nieuwe werkwijzen door te voeren waar ze nog niet mee overweg kunnen… Dan verliest men gaandeweg de energie.”
Geconsolideerd beeld
Callens heeft drie core dienstverlenende entiteiten, de overige zijn non-core entiteiten in een holdingstructuur. “Op dit moment is er een project waarbij de drie entiteiten de handen in elkaar slaan. Het verschil tussen de entiteiten ligt in het feit dat Callens zelf met eigen arbeiders en bedienden werkt. Vyncke treedt op als algemeen aannemer en studiebureau. Optimum is een bedrijf van twee personen, die alles in onderaanneming uitbesteden. Dat zorgt ervoor dat de activiteiten van CallensVyncke en Optimum by Callens naar overhead kosten minder belastend zijn.” Alle entiteiten zitten onder de hoede van CFO Deruyck. “Alle groepen vormen samen één btw-eenheid waarbij we een geconsolideerde jaarrekening opmaken. Die verantwoordelijk draag ik als CFO.” Deruyck draagt als CFO ook haar steentje bij in het operationele luik van Callens. “Mede door het veranderingsproces dat we achter de rug hebben kan dat ook niet anders. Mijn rol naar de board members is daardoor bijna nihil. De voorbije drie jaar is er operationeel veel gebeurd waardoor het niet mogelijk was om de strategische fase er ook bij te nemen. In het groeitraject dat we voor ogen hebben, schuilt dit in een volgende fase. Mijn eerste taak was het team uitbouwen, de financiële activiteiten intern brengen, het ERP-systeem dat onlangs live ging helpen dragen als project manager binnen finance, tot real-time en integrale rapportering… Operationeel is het een en-en-verhaal, de strategische rol is voor de toekomst.”
Finance als pro-actieve partner
In het change traject van Callens is het noodzakelijk om de business attent te maken van het nut om finance pro-actief mee aan de tafel te hebben in het S&OP traject . Dat is allesbehalve eenvoudig en soms is het forceren. “Zolang de business de pijnpunten niet voelt of de nood niet inziet, hecht die er weinig belang aan. Die ommezwaai maken, is niet gemakkelijk. Daarom werd er ook een bonusysteem opgezet op basis van de EBITDA. Daar heeft iedere budgetowner zelf impact op. Ook daar zien we echter dat het niet zo heel veel doet. Het is dus een werk van lange adem.” Omgekeerd zijn de financiële medewerkers wel bewust van de activiteiten en aanpak van de business bij Callens. “In het bedrijf is er ook gewoon een nauwe betrokkenheid van iedereen. En om het finance team te vormen, had ik ook vrij spel. Dus ook in het team is de betrokkenheid met de business groot. Hoewel niet iedereen goed om kan met de groeipijnen die zich vormen bij een change traject, weet iedereen goed waarover het gaat.” Die betrokkenheid is meestal eigen in familiebedrijven, en dat is bij Callens niet anders. Dat beseft ook CFO Deruyck. “Als je het vertrouwen hebt van zowel de aandeelhouders als de CEO krijg je snel zaken gedaan. De actie-reactietijd is heel kort. In vergelijking met multinationals is het eenvoudiger om zaken te implementeren en door te voeren. De return is soms ook zo evident, dat de business al een ja krijgt alvorens de vraag effectief is gesteld, of soms neen (lacht). Wat Callens speciaal maakt, is de goede relatie tussen de aandeelhouders en CEO. Dat maakt het voor ons ook gemakkelijk.”
Een nieuw EPR systeem
Recent was de implementatie van het nieuw ERP-systeem een volgende actie die Callens mocht afvinken in zijn change traject. “Het is vrij goed gegaan. Er zijn weinig ERP-trajecten waar men zegt na drie weken: we zijn 99 procent operationeel en er zijn maar enkele (kleine) hiccups. Het nieuw ERP-systeem is er gekomen omdat Callens een doorgedreven klantgerichte strategie heeft. Zonder de juiste systemen kunnen we die niet aanbieden aan onze klanten. Een traject in ontwerp is IoT-applicaties op onze installaties, waardoor we kunnen anticiperen op het stilvallen van de machines… Met ons vorig ERP-systeem was dat niet mogelijk. Voor de implementatie van Business Central hebben we vooral gekeken naar onze huidige processen, en welke toekomstige processen nodig waren om aan te sluiten met onze strategie. Door het aanpassen van onze systemen denk ik dat we klaar zijn voor de toekomst.” Dat wil echter niet zeggen dat er weinig tot geen menselijke interventie meer aan te pas komt. “We zijn operationeel nog niet efficiënt genoeg maar we maken wel grote vooruitgang. Eerst de transitie maken met ons nieuw ERP en dan nagaan welke zaken we nog verder kunnen automatiseren, ook binnen finance. We hebben al twee robots in dienst met UiPath. Daar zijn we trouwens in finance als eerste mee begonnen. Eerst voor de inhoudingsplicht voor onderaannemers te checken alvorens er een betaling uit de deur gaat, daarnaast is er ook een mogelijkheid om de klantenrating te controleren via Companyweb alvorens offertes op te maken… We zien zeker nog opportuniteiten en de meeste voorstellen worden opgegeven door het finance team. We bekijken momenteel ook om het closing proces te gaan automatiseren zodat er effectief tijd vrij komt voor degelijke analyses. De volgende stappen in procesefficiëntie en risicoanalyse is het uitbouwen van interne audit. De recente digitalisatie zorgt ook voor wijziging op de auditactiviteiten die we niet onderbenut willen laten.”
Deruyck schat de maturiteit van de finance-afdeling hoog in. “Bij de nieuwe strategische uitwerking ben ik tijdens de aanwerving van de nieuwe kandidaten naar de beste fit gegaan. Mensen die niet te eng aan hun competenties hechten, procesoverstijgend, analytisch denken en met de juiste mindset. Bovendien wordt ieder teamlid aangespoord om mobiel te bewegen in de organisatie om een laterale samenwerking te ontwikkelen. De mensen in het finance team zijn allemaal bereid om verder te groeien en bezitten een gezonde portie nieuwsgierigheid, en dat overstijgt eigenlijk hun technische skills. Ik sta soms versteld van waar deze mensen al staan, ondanks hun jonge leeftijd. En zeker IT-matig. De grootste uitdaging als CFO in dit type omgeving is het hands-on zijn en flexibel omgaan met veranderingen. Je mag niet bang zijn om operationeel mee te draaien.”
Bio
Sandrine Deruyck kwam als controller ad-interim terecht bij Callens waarna ze doorgroeide tot CFO. Haar doelstelling is om na een volledige, analytische rapportering uit te hebben gewerkt, de processen verder te stroomlijnen en te zien wat nodig is om het veranderingstraject van Callens verder in goede banen te leiden. Als CFO heeft ze de brede scope om finance verder op de kaart te brengen binnen Callens. Ze was daarvoor in diverse sectoren aan de slag en deed diverse aspecten van finance waardoor een brede basis werd opgebouwd.