Finance mee aan het stuur in familiebedrijven


Meer dan 75% van de Belgische bedrijven is in familiale handen. Deze bedrijven worden meestal getekend door ondernemerschap, langetermijnvisie en familiale waarden. Maar ook een stevige finance is niet weg te denken bij succesvolle familiebedrijven. We gaan naar aanleiding van de Family Business Award of Excellence in gesprek met Istvan Lagaert, Veerle Peeters en Johan Vrijghem, de CFO’s van Cartamundi, Lannoo en Stadsbader.



Cartamundi is wereldwijd marktleider in het maken en verkopen van speelkaarten,

kaartspellen en bordspellen. Het bedrijf draait een omzet van 500 miljoen euro en telt 2600 werknemers. CFO Istvan Lagaert: “Cartamundi is een familieonderneming met zeer betrokken aandeelhouders met een vrij unieke structuur. Het is een joint venture waarbij de beide families, via hun respectievelijke vennootschappen, elk de helft van de aandelen in handen hebben. Belangrijk hierbij te vermelden is dat wij een onafhankelijke koers varen en dat de aandeelhouders geen uitvoerende managementrollen opnemen maar vooral sturend actief zijn vanuit de RvB. Dat is ook trouwens expliciet vastgelegd in een charter. We hebben twee business units met elk hun specifieke kenmerken en dynamieken. De eerste richt zich op het ‘publishers’ kanaal met focus op ‘operational excellence’, waarbij we eerder werken als ‘toll manufacturer’ voor type klanten zoals Hasbro en Mattel. Dit is een kapitaalintensieve business met vaak grote investeringen in gebouwen en vooral machines. De tweede business unit richt zich op de retail en de industrie waarbij we dicht bij de klant met een marketinggedreven aanpak onze eigen merken, zoals bijvoorbeeld Bicyle®, of Copag, in de markt willen zetten en verdelen. Deze poot is meer ‘consumer driven’, bij overnames vaak resulterend in immateriële vaste activa, zoals klantenrelaties en merken, op de balans. Ons finance departement is decentraal georganiseerd met finance teams in de verschillende productievestigingen. De focus ligt daar sterk op cost controlling. Hierboven vinden we dan een regionale structuur. Er is ook een sterke corporate finance organisatie die zich onder andere bezig houdt met rapportering en consolidatie, corporate finance en groepscontrolling. We zijn laatste jaren sterk gegroeid, onder andere door overnames, waarbij telkens lokaal een eigen aanpak met specifieke systemen werd gehanteerd. Hierdoor is het nu één van onze topprioriteiten om de tools wereldwijd te aligneren. Zo gaan we momenteel door een brede SAP implementatie.”



Uitgeverij Lannoo Groep heeft vestigingen in België en Nederland. De activiteiten van de Uitgeverij Lannoo Groep zijn uitgebouwd rond Uitgeverij Lannoo nv en LannooMeulenhoff bv. Het bedrijf telt ca. 300 medewerkers en draait een omzet van 76 miljoen euro. Dit jaar komen daar door een nieuwe overname in Nederland nog eens 15 miljoen euro omzet en 40 medewerkers bij. CFO Veerle Peeters: “Ons bedrijf bestaat al 111 jaar. Dat is een lange geschiedenis waarbij de familie altijd de enige aandeelhouder was. Dankzij die geschiedenis hebben wij een stevige onderbouw. Als uitgeverij bevinden we ons in een creatieve omgeving waar we met veel kleinschalige projecten bezig zijn. Dit creatieve luik vertaalt zich naar een dynamische bovenbouw met samenwerkingen met heel wat freelancers. Als uitgeverij verzorgen wij de coördinatie van acties tot we aan een afgewerkt product komen en nemen ook de commerciële vertegenwoordiging op ons. De rol van finance daarin is ondersteunend en faciliterend. We zorgen ervoor dat het financiële luik bij elk project – hoe groot of klein ook – voor alle betrokken partijen duidelijk is. Onze finance functie is decentraal georganiseerd. Wij zijn evenwel volop bezig met een project waarbij we alle werkmaatschappijen in België en Nederland laten overschakelen op hetzelfde ERP-pakket.”



Stadsbader is een specialist in bouwprojecten, infrastructuurwerken en technieken en viert dit jaar zijn 75-jarig bestaan. Het bedrijf, dat vooral in België actief is maar ook in Frankrijk en Nederland werven heeft, stelt 1200 mensen te werk en draait een omzet van 370 miljoen euro omzet. CFO Johan Vrijghem: “Ons bedrijf is georganiseerd rond projecten. We hebben 17 vestigingen waarbij het finance gebeuren centraal wordt georganiseerd. Bovendien worden alle maatschappijen ook via dezelfde platformen aangestuurd. Zo werken wij met Navision als ERP-applicatie. De projectmatige aanpak van onze business vereist een nauwkeurige en tijdige controlling- en managementrapportering waarbij een duidelijke communicatie met onze medewerkers centraal staat. ”


Hoe beïnvloedt het feit dat jullie in een familiale context werken de finance functie?


Veerle: “De familie is operationeel actief in het bedrijf. De CEO van het bedrijf is Matthias Lannoo. Dit betekent voor finance en de andere teams dat wij dagdagelijks in contact staan met de aandeelhouder. Overleg, respect en duidelijkheid zijn hier belangrijke kernwoorden. Het grote voordeel hiervan vind ik dat we niet moeten gissen naar wat de wensen van de aandeelhouder zijn.”


Johan: “Ook bij ons is de eigenaar CEO van het bedrijf. De lat op vlak van rapportering en communicatie ligt hoog. Het grote voordeel is dat er snel beslissingen genomen kunnen worden binnen een strategisch kader met focus op de lange termijn. Bovendien zorgt de CEO er mee voor dat de groeiambitie echt leeft in onze organisatie. Ik vind het ook een voordeel op vlak van risicomanagement. Liquiditeit is heel belangrijk in onze business. Met de CEO mee aan het stuur hebben we alleen voordelen.”


Istvan: “Zoals reeds aangegeven, zijn onze aandeelhouders sterk betrokken, maar wel op een afstand. Zij zijn namelijk niet operationeel actief binnen Cartamundi. Hun langetermijnvisie bestaat erin waarde te creëren voor de generaties van de toekomst. De brug tussen de Raad van Bestuur en het Executive Committee wordt gemaakt door het strategisch comité, waarin vertegenwoordigers van beide aandeelhouders samen met de CEO zetelen. ”


Wat zijn voor jullie belangrijke KPI’s?


Veerle: “Het businessmodel van Lannoo draait rond bestsellers in de markt zetten. Omzet is daarbij een belangrijke KPI. Daarnaast hebben we aantal titels en aantal retours. Uiteraard is ook de gerealiseerde EBIT per activiteit belangrijk.”


Istvan: “Voor ons als ExCo is het genereren van free cashflow zeer belangrijk, met een link naar de resultaten en de capex. We leggen tevens ook heel veel nadruk op beheersing van het werkkapitaal. Onze business is namelijk heel seizoensgebonden. Daarnaast hebben we ook een aantal bankcovenanten op te volgen, waarbij onze netto schuldpositie en EBITDA de belangrijkste drivers zijn. Tenslotte volgen we ook onze EAT (earnings after taxes) gelinkt aan onze solvabiliteit nauw op, een KPI die vooral naar de aandeelhouders toe belangrijk is.”


Johan: “Op productieniveau hebben we uiteraard diverse KPI’s die we nauw opvolgen op dagelijkse basis. Op directieniveau gaan we vooral kijken naar KPI’s op vlak van finance (met onder meer solvabiliteitsratio’s, cash-flow, EBITDA, capex, borgstellingslijnen), HR (personeelsverloop, ziekteverzuim.. ), QHSE (arbeidsongevallen, frequentiegraad ongevallen) en sales.”


Zijn er de voorbije jaren kantelmomenten geweest in het bedrijf die een impact hadden op finance?


Veerle: “In 2010 hebben we een grote overname gedaan in Nederland. Hierdoor werden wij voor het eerst geconfronteerd met een door de banken opgelegde convenant. 2 jaar later hebben we dan een reorganisatie doorgevoerd en was die afspraak met de bank een heel belangrijk ijkpunt. Nu hebben we recent een nieuwe belangrijke overname gerealiseerd, wat zeker weer een impact zal hebben op de finance afdeling. Naar de toekomst toe zie ik nog een kantelmoment op ons afstevenen, namelijk de opvolging en integratie van de volgende generatie van aandeelhouders. En uiteraard heeft ook Covid-19 een impact gehad waardoor we heel wat projecties en scenario’s uitgewerkt hebben in het voorbije jaar.”


Johan: “Overnames betekenen voor ons niet onmiddellijk een kantelmoment, maar verdienen uiteraard wel veel aandacht op vlak van financiering en integratie. Ik benoem 2 kantelmomenten: vooreerst de overname in 2014 van Van Maercke Prefab te Kluisbergen wat de start betekende van onze prefabbeton-bouwactiviteiten. Daarnaast was de start van het Oosterweelverbindingsproject een ander belangrijk kantelmoment. Het betekende niet alleen een omzetsprong maar ook een andere manier van werken in consortium en met specifieke eisen en rapporteringen. Ik sluit me bovendien aan bij Veerle dat we door Covid-19 op een andere manier zijn gaan schakelen.”


Istvan: “Covid-19 heeft inderdaad de nodige impact. Maar als we kijken naar echte kantelmomenten, denk ik toch vooral aan de overname van de productie entiteiten van Hasbro die we in 2015 deden. Dit had niet alleen een impact op onze manier van financiering, vroeger werkten we namelijk altijd via een bilaterale financiering, hier gebruikten we voor het eerst een vendor loan, maar ook op onze strategie. Met die overname werd in één klap het ‘publishing’ kanaal overheersend en ontstond er een onevenwicht met onze andere poot. In 2019 volgde een tweede kantelmoment met de overname van de USPC groep. Deze overname was dermate groot dat we zijn gestart met een banksyndicaat. Ze zorgde tevens voor een nieuwe dynamiek en herstelde het evenwicht tussen de twee business units, maar maakte ook dat we een grotere focus zijn beginnen leggen op covenanten en een nog nauwere samenwerking met onze bankenrelaties.”



Wat is de strategie voor de komende jaren? Wat wordt daarin de rol van finance?


Istvan: “Op vlak van ‘operational excellence’ evolueren we meer en meer naar de ‘factory of the future’. We werken naar meer compacte ‘units’ die kleinere batches (personalisatie) aankunnen. Op vlak van onze ‘branded business’ kijken we dan weer vooral naar digitale innovaties. Zo maken we niet alleen hybride spellen met een fysieke en digitale component, maar willen we ons ook begeven op de markt van de zuiver digitale spellen. Voor beide pijlers wordt naast organische groei vooral M&A de groeistrategie. Recent hebben we ook gekozen voor oprichting van een e-Venture. Via een apart vehikel is het de bedoeling om kleine participaties in concurrenten of andere spelers in de spellenmarkt te nemen om de vinger aan de pols te houden. Dat kan evolueren van ‘partnership’ tot eventueel zelfs ‘ownership’. De rol van finance in die strategie evolueert meer en meer richting business partnering. In onze sector zien we momenteel heel veel opportuniteiten, wat betekent dat we de juiste keuzes zullen moeten maken. Het is aan finance om, vanuit onze neutrale rol, de ‘business’ een spiegel voor te houden, de assumpties kritisch te bevragen en samen met de business te kijken wat nu de beste keuzes zijn voor het bedrijf.”


Johan: “Bij Stadsbader zijn volgens mij de kernwoorden naar de toekomst toe groei, verticale integratie en compliance. Voor finance betekent dat concreet een verdere uitbouw van de managementrapportering hetzij centraal, hetzij steeds meer on-site op grote werven. De impact van de digitalisering wordt heel belangrijk en bezorgt onze organisatie een boost op het vlak van management en control. Ik ben het helemaal eens met Istvan dat finance ook zal evolueren in die rol van business partner. Finance als scorekeeper moet er zijn, dat is de basis, maar daarbovenop moet finance proactief de business kunnen aansturen en strategisch meedenken.”


Veerle: “De strategie van Lannoo de komende jaren zal zich focussen op digitalisering: zowel digitaal lezen als digitaal kopen. We zien deze verschuiving al een aantal jaren en zeker digitaal kopen heeft tijdens de lockdown een explosieve groei gekend. Die verschuiving komt echter met een heel nieuwe uitdaging: de relatie met de online aanbieders. Daarvoor heb je als uitgeverij een zekere slagkracht of dominantie nodig. Met lokale spelers zoals Bol.com kunnen we aan tafel zitten, maar bij Amazon een voet tussen de deur krijgen, is een veel moeilijker verhaal. De overnames die we net deden, kaderen in deze context. Lannoo moet groot genoeg worden zodat die online aanbieders wel met ons in gesprek moéten gaan. Dit online gebeuren heeft onder andere ook implicaties naar voorraadbeheer toe. Finance moet in al deze aspecten een ondersteunende rol opnemen.”


Jullie spreken allemaal over finance als business partner. Kunnen jullie dat concreet maken met een voorbeeld?


Veerle: “Voor ons betekent dat concreet dat we met mensen uit de business aan tafel zitten om samen een businessplan uit te werken en vervolgens ook mee gaan opvolgen. Zo zetten we meetpunten en milestones op, die we dan periodiek gaan vergelijken met het vooropgezette plan. Zo kan de business tijdig bijsturen indien nodig. Finance moet erop waken dat het neutraal blijft: het moet de business een spiegel voorhouden. Ook scenario’s maken is een belangrijk aspect hierbij: zo kan de impact van bepaalde beslissingen berekend worden en kan de business een veel meer geïnformeerde keuze maken.”


Johan: “Ik sluit me hier volledig bij aan: finance moet neutraal blijven. We moeten analyses en scenario’s maken en die communiceren naar de business toe. Behalve neutraal zijn, moet finance ook het helikopterperspectief bewaren, zodat we op basis van analyses objectieve voorstellen kunnen formuleren die best zijn voor de ganse organisatie.”


De Covid-19 crisis heeft ervoor gezorgd dat veel bedrijven hun budget- en forecastproces onder de loep genomen hebben. Was dat bij jullie ook het geval?


Veerle: “De systematiek achter ons budget- en forecastproces heeft de test die Covid-19 inderdaad was voor veel bedrijven, goed doorstaan. Op 15 maart, toen de lockdown van kracht ging, hebben we snel allerlei scenario’s kunnen maken. Doorheen die maanden bleek onze systematiek ook zijn waarde niet te verliezen.”


Johan: “Ook wij werken met een klassiek budget met periodieke aftoetsing en een forecastproces. Met Covid-19 kwamen we met z’n allen in het grote onbekende terecht, en net zoals Veerle hebben wij heel snel een aantal scenario’s gemaakt. Uiteindelijk was het voor ons minder dramatisch dan vooropgesteld en zijn er geen drastische dingen moeten gebeuren. Onze horizontale spreiding van activiteiten is in deze omstandigheden een bijkomende troef.”


Istvan: “Op het hoogtepunt van de crisis werden door diverse overheden zeven van onze dertien fabrieken gesloten, sommige voor een periode van meer dan negen weken. Dat terwijl de vraag naar onze producten enorm toenam. Dat heeft verregaande gevolgen gehad, die nog steeds een impact hebben op onze voorraad. Op dat moment hebben wij inderdaad ook naar ons budget en onze forecast proces gekeken. We hebben besloten om het proces niet aan te passen, maar wel de frequentie te verhogen. Tijdens de crisis hebben we de forecast heel regelmatig bijgesteld om het inzicht in de werkkapitaal en de financieringsbehoefte daarvoor te behouden. Business planning is nu nog belangrijker geworden, gezien het grote aantal opportuniteiten – we werken daar eerder, zoals de collega’s, vanuit scenario analyses.”


Wat zijn jullie uitdagingen op vlak van werkkapitaal?


Istvan: “Werkkapitaal is een belangrijk focuspunt voor ons. Cash is king. We centraliseren al verschillende jaren onze cash via cashpooling binnen Europa en zijn nu bezig, gezien het recent toegenomen belang van US en de uitbouw van een shared service center aldaar, een cashpooling op te zetten in US. Deze twee grote valuta blokken geven specifieke uitdagingen op vlak van wisselkoersbeheersing, naast de andere regio’s met hun lokale munten. Bovendien hebben we binnen onze groep ook een aantal joint ventures waarbij we, gezien we geen volledige controle hebben, de cashplanning enkel lokaal kunnen optimaliseren. Natuurlijk worden wij, zeker in de poot operational excellence, geconfronteerd met een enorme seizoenaliteit. Finance moet hier samen met de business verstandig mee omgaan. We focussen op korte ‘payment terms’ naar onze klanten toe, werken met vooruitbetalingen op toekomstige orders en trachten het voorraadrisico zo klein mogelijk te houden. Naar onze leveranciers toe werken we met twee opties, een snelle betaling met korting of een betaling op veel langere termijn, waarbij we dan, afhankelijk van de noden, een keuze hebben. Vanuit ‘finance’ kijken we ook naar alternatieve financieringsmethodes om het werkkapitaal structureel lager te brengen. Eén voorbeeld hiervan is factoring.”


Veerle: “Onze grootste uitdaging is momenteel het managen van de kasoverschotten. Dit doen we samen met de aandeelhouder, die het belang van werkkapitaalbeheer onderstreept. Een belangrijk aspect is uiteraard voorraadbeheer, bovendien worden we hier met een zekere verschuiving geconfronteerd. Offline en online verkoop vraagt namelijk een heel ander voorraadmanagement.”


Johan: “Finance is bij ons zeer centraal georganiseerd, en dat geldt dan uiteraard ook voor onze treasury. We doen dus ook aan cashpooling. Op vlak van werkkapitaalbeheer is het voor ons uitermate belangrijk om niet alleen de transacties te kunnen betalen, maar om ook een buffer op te bouwen tegen de risico’s die we nemen. Bij het begin van de Covid-19 crisis hebben we samen met onze bancaire partners onze beschikbare kredietlijnen geactiveerd. Al snel bleek dat dit niet nodig was, maar die optie was er wel om de business continuïteit te garanderen. “


Hoe matuur zijn jullie op vlak van IT? Hebben jullie al stappen gezet met RPA of AI bijvoorbeeld?


Veerle: “Onze eerste prioriteit op vlak van tooling de komende periode is de implementatie van ons nieuwe ERP-pakket. Daarna zou ik inderdaad RPA overwegen voor bepaalde processen. Als ik nu kijk naar de functies binnen finance, zie ik toch een aantal routinewerken die voornamelijk in Excel of buiten het ERP-systeem om gebeuren en die volgens mij gerobotiseerd zouden kunnen worden. Wij zijn ook van plan om op groepsniveau een data-analist aan te stellen. Analyse samen met intuïtief begrijpelijk voorstellen van cijfers wordt volgens mij belangrijker.”


Istvan: “Wij zitten met een gelijkaardige uitdaging met de implementatie van SAP in alle entiteiten. Dat staat voorlopig bovenaan de to-do lijst. Daarnaast kijken we uiteraard wel naar andere digitaliseringsopportuniteiten zoals invoice scanning and archiving en RPA. Ook data analyse valt hier wat mij betreft onder. Zoals Veerle al aanhaalde, zien we in finance stilaan ook de nood aan nieuwe profielen die in staat zijn deze immense bron aan data kunnen analyseren, visualiseren en omzetten naar acties die gedragen worden door de business. Samen kunnen werken en een inspirerend vermogen hebben zijn ook skills die belangrijker worden.”


Johan: “Het luik ‘scorekeeping’ van finance willen we maximaal gaan automatiseren. Ook op vlak van rapportering doen we dat. Hiervoor werken we met Power-BI. Daarnaast worden inkomende facturen automatisch verwerkt en zijn we volop bezig met de uitbouw van een documentmanagementsysteem. We werken actueel - al dan niet in partnerships - aan de ontwikkeling van een aantal power-apps. Ik vernoem kort de welcome app en de delivery app die onder meer komaf zal maken van papieren leveringsbonnen die op werven afgetekend moeten worden. Als we naar de profielen kijken, denk ik dat we naar de toekomst toe de typische accounting profielen zullen blijven nodig hebben, maar de profielen voor controlling en datamanagement zullen wel een evolutie kennen. Voor hen wordt het communicatieve en analytische aspect veel belangrijker.”