Finance ondersteunt ontwikkeling van KMO naar corporate-business




Soms zijn er van die ondernemingen die voor een ware schokgolf zorgen in hun sector. Dat was ook zo met Medi-Market toen het in 2014 zijn eerste winkel opende in Gosselies. Het joeg zelfs de Orde van de Apothekers tegen zich in het harnas maar na een juridische strijd stabiliseerde de kwestie. Ondertussen getiteld als Medi-Market Group groeide de onderneming sterk verder. “De belangrijkste uitdaging ligt vandaag in het intern ontwikkelen van de finance in relatie met de andere afdelingen. Elke afdelingsdirecteur moet eigenlijk een kleine CEO zijn die wij voorzien van alle nodige informatie…”


Met de overtuiging dat iedereen recht heeft op het beste op het gebied van gezondheidszorg en welzijn groeide Medi-Market Group de laatste jaren uit tot een vertrouwd gezicht in de Noord-Europese markt. De groep telt op dit moment 58 parafarmacieën over België (44), Luxemburg (5), Frankrijk (1) en Italië (8), 24 apotheken, en 7 wellness & health centers. Daarnaast heeft de groep twee webshops, voor parafarmaceutische- en farmaceutische producten. Het concept steunt op de pijlers: prijs, keuze en advies. “Het idee van Medi-Market is democratising health expertise for the benefit of all”, zegt Antoine de Kerchove.


Medi-Market zette de apothekersmarkt op zijn kop. Het groeide daarnaast ook bijzonder snel. Het resultaat van organische groei of vooral overnames?


Antoine: “In onze sector is dit ietwat speciaal. Om een apotheek te kunnen beheren moet je beschikken over een APB-licentie. Sinds de jaren ‘90 worden er geen APB-nummer meer gecreëerd, zodat onze groei van twee kanten bekeken kan worden. Onze parafarmacieën werden telkens van scratch geopend terwijl we de apotheken hebben moeten overnemen en herlokaliseren, dit om ze naast onze parafarmacies te zetten. Wij zien het als organische groei, hoewel we licenties hebben overgenomen. In Italië kenden we echte overnames en de website was dit ook. We hebben die verder ontwikkeld. Ik zou zeggen: 80 procent organische groei en 20 procent overnames.”


Hoe ziet de financiële organisatie eruit vandaag? Met de strategische groei komt ongetwijfeld ook groei binnen het departement?


Antoine: “Zeker. Toen ik hier aan de slag ging, waren er een CFO en een drietal boekhouders aanwezig. Zes maanden na mijn komst heeft de CFO onze organisatie verlaten. Sindsdien zijn we gegroeid in aantal en natuurlijk ook met onze systemen en processen. Het verschil tussen, toen, 6 winkels, en nu, een volledige groep, is groot. Vandaag hebben we 12 mensen in boekhouding en 3 mensen in finance. Ik beheer beide departementen. In Italië ontwikkelen we ook onze finance functie: met één finance manager en voorlopig twee externe boekhouders. Het is bewust de bedoeling om daar een gedecentraliseerde finance team te hebben. Zij rapporteren aan mij, waarna we alle entiteiten consolideren.”


U beheert finance & accountancy, hoe ziet uw rol er dan precies uit?


Antoine: “In de early stage van het bedrijf werd het volledig reporting & forecasting voornamelijk beslist en beheerd door Yvan Verougstraete (oprichter van Medi-Market en vorige CEO, red.) en mezelf. In het begin combineerden we de finance functie samen. De volledige groei in de afdeling hebben we ook samen gepland. Sinds een tweetal jaar hebben we de strategie om zoveel mogelijk departementen in finance onder te brengen. Onze filosofie is om met de finance-afdeling de steun te zijn voor de business en op het niveau te staan van elk departement. De business neemt de beslissingen en wij zorgen voor de juiste analyses voor elk departement om de resultaten van hun beslissingen aan te tonen en te zorgen dat ze telkens betere beslissingen nemen. Het is essentieel om finance binnen elk departement te brengen zodat we van bij de start deel uitmaken van de beslissingen. Zo weten we meteen wat de verwachtingen zijn van de business. Mijn rol is dus om de katalysator te zijn van goede analyse en van de behoeften van de business qua financial analysis. We moeten ervoor zorgen dat de business die begrijpt en gebruikt. Bij de start lag de focus vooral op sales. Van zodra die recurrent bleek, zijn directors aangeworven die meer gericht waren op de business. Het finance team wil ze daarbij alle hulp geven om hun beslissingen eenvoudiger te maken.”


Waar ligt uw focus nu vooral op?


Antoine: “De belangrijkste uitdaging ligt vandaag op twee vlakken: (1) het intern ontwikkelen van de finance in relatie met de andere afdelingen en (2) de digitalisering van de boekhouding processen. Van elke afdelingsdirecteur moeten we een CEO op zijn/haar niveau maken. Zodat hij/zij op basis van alle informatie aan de slag kan. Op die manier kunnen ze zelf hun budget bepalen en kunnen wij hen uitdagen op basis van onze informatie. De relatie met alle afdelingen is dus belangrijk. We hebben veel processen die een impact hebben op de business. Ik ken de business goed, nu is het ook zaak om mijn team de business nog beter te leren kennen.”


Welke processen hebben dan allemaal een impact op de business?


Antoine: “In juli 2020 zijn we van boekhoudprogramma naar ERP-software gemigreerd. Dat was een grote uitdaging want we zijn van een software met core business boekhouding gegaan tot een software waarbij boekhouding er slechts een deel van uitmaakt. Het is een heus change management geweest en daar is de nodige parametrisering voor gekomen. We hebben de rol & verantwoordelijkheden van alle boekhouders herbekeken om ze beter aan te passen aan het nieuw ERP. Ook veel processen die nog manueel liepen, zijn automatisch vandaag. Daar zijn we elke dag nog vooruit aan het gaan. Het softwarepakket is cloud-based maar er gebeurt nog te veel manueel. Het inboeken van facturen bijvoorbeeld moet zo snel mogelijk automatisch gaan maar België is op dat vlak wat laat ten opzichte van o.a. Italië, waar digitale facturatie wettelijk verplicht is. Inboeken is een tijdverlies. Zeker wanneer er nog zoveel controles moeten gebeuren. Die stappen moeten we dus nog zetten.”


Welk marktaandeel heeft Medi-Market in ons land?


Antoine: “Voor de parafarmacie ongeveer 20 procent. Het apotheekmarktaandeel is veel kleiner als je weet dat er zo’n 5.000 apotheken zijn. Op het online segment zijn er ook nog andere spelers die een stuk groter zijn. Maar onze strategie blijft om omnichannel service te bieden.”


Verkoopt Medi-Market meer online?


Antoine: “Neen, maar het is wel de business unit die de beste groeiratio heeft. Dat komt ook mede door de coronacrisis. Vandaag blijft het grootste deel van onze omzet komen uit de parafarmacieën.”


Hoe ziet het voorraadbeheer eruit?


Antoine: “Sinds november vorig jaar hebben we een nieuw magazijn in Nijvel dat, veel meer dan de oude, afgestemd is op ons bedrijf. We verkopen voornamelijk kleine(re) producten en dat was vroeger niet altijd eenvoudig te beheren op een kleinere oppervlakte. Met het nieuw magazijn hebben we nu wel Champions League-niveau bereikt. Er is structuur in ons warehouse en de basis is sterk. Daarnaast hebben we heel wat mensen aangeworven, ook in het management. Er zijn een groot aantal KPI’s ingeroepen die ook dagelijks gecheckt worden door, in de eerste plaats, het logistiek departement. Het is belangrijk als retailer want elke empty shop is een sales loss en een ontevreden klant. Anderzijds als je te veel goederen in voorraad hebt, blokkeer je te veel cash. Je moet de perfecte balans vinden. De verschillende KPI’s zorgen ervoor dat we controle houden, zeker naar accessibility ratio en kost per personeel toe, en voor een betere reactietijd van de business.”


Ook de behoefte aan werkkapitaal is belangrijk? Hoe hebben jullie dit ervaren tijdens de coronacrisis?


Antoine: “Als vrij werkelijk (lacht). Van de één op de andere dag stonden al onze verkopen stil. In de eerste lockdown hebben we een soort van prevoorraadaanleg gezien bij onze klanten. De verkoop was aan het exploderen en plots ging alles – behalve de apotheken en onze websites – naar nul. Dan moet je het werkkapitaal financieren. We hebben meteen ook beslist om onze ontwikkelingen gewoon door te zetten. Zo hebben we intrek genomen in ons nieuw warehouse, parafarmacieën geopend en ook een zestal apotheken. Daarnaast zijn we mensen blijven aanwerven en hebben we Italië verder geoptimaliseerd. Het was een uitdaging om al die aspecten te plannen en tot een goed einde te brengen door de telkens veranderende informatie. We hebben dus een grote focus op de cashpositie gehouden enerzijds en de crisis aandachtig gevolgd anderzijds om de vrijheid van het bedrijf te kunnen vrijwaren.”


Hoe overtuigen jullie financiers van het groeiverhaal van Medi-Market? Is dat eenvoudig?


Antoine: “We hebben een goede relatie met de banken en onze financiers kijken in de eerste plaats naar de groep. In het begin was het afhankelijk per project. Om onze groei te verwezenlijken hebben we heel wat kapitaal van de banken geleend. En tijdens de coronacrisis hebben we eveneens goede overeenkomsten afgesloten. De communicatie zit goed.”


Welke uitdagingen biedt u het hoofd met het oog op de toekomst?


Antoine: “Uiteraard willen we telkens minder manueel werk uitvoeren. De kloof tussen boekhouding en finance moet dus zoveel mogelijk verdwijnen om zo meer analyse te kunnen doen. De cashflowoptimalisatie is ook in volle ontwikkeling. We moeten ervoor zorgen dat de winkels de centrale houding hebben en dat ze die kunnen voeden. Daarnaast is er ook een ontwikkelingsplan om, niet alleen de winkels maar ook de IT-architectuur te verbeteren. Digitalisatie van de processen is prioritair. We zijn gestart met kmo-middelen en -software en moeten nu naar corporatemiddelen en -software. Dat vraagt tijd, change management en de juiste mindset bij de mensen. Tot slot willen we de business inbrengen in het budget, de verantwoordelijkheid bij de business leggen en dit kanaliseren naar de finance.”