De finance-organisatie van Camco Technologies heeft de grote uitdaging om de eisen van een wereldleider, nu nog in KMO-jasje, om te zetten in de praktijk. Het Leuvens technologiebedrijf is uitgegroeid tot een begrip in havenmiddens, en groei extern zorgt ook voor groei intern. Zoals het creëren van nieuwe processen. “Als je nieuwe processen implementeert, moeten mensen zich ook aanpassen. We willen dat de medewerkers meegroeien met de business maar dat vraagt een bepaalde flexibiliteit.”
Lees dit artikel indien u wilt weten:
• Hoe finance inzet op professionalisering
• Wat het implementeren van nieuwe processen betekent voor finance
Camco Technologies is een Belgische specialist in de automatisatie van containerterminals. Door het gebruik van artificiële intelligentie herkent en registreert Camco Technologies alle containerbewegingen van bij de aankomst aan de gate tot de verscheping. De data die het voorziet is essentieel voor het sturen van de interne logistieke processen en voor de verlading van containerschepen en trucks. Camco Technologies is wereldleider in zijn nichemarkt en groeit gestaag verder. “De rol van finance op korte termijn ligt vooral in het verder uitbouwen van de systemen en op langere termijn in het ondersteunen van de business in het klantenverhaal”, zegt CFO Christophe Wouters.
Hoe verenigt u die korte- en langetermijndoelstellingen?
“Camco Technologies is een KMO die we nu op het niveau van wereldleider moeten brengen. We moeten dat ook effectief gaan uitstralen. Weinig mensen kennen Camco en toch zijn we wereldleider in onze niche. Dat is een beetje tegenstrijdig. We moeten een groot aantal processen bij creëren en daar zitten we nu volop voor in de ontwikkelingsfase. Daarnaast blijven klanten bij ons gedurende een lange levenstermijn. We spreken niet over 1 of 2 jaar maar over 20 à 25 jaar. We zijn ook behalve een productieomgeving ook een projectomgeving. De projecten zijn ons toegangsticket bij potentiële klanten. En dan is er maintenance & support en het refurbishen of updaten van onze producten. We brengen dus de volledige waardeketen naar onze klant en dat moeten we als finance ondersteunen. We moeten goed contact houden met de klant en ook leveren wat die vraagt. Iedere klant die je verliest is immers geld die wij, als marktleider, laten liggen.”
Hoeveel procent van de inkomsten haalt Camco Technologies uit elke dienst?
“In onze verkoop heb je drie componenten: project business, maintenance & support en ontwikkeling van maatsoftware voor bestaande klanten. Maintenance & support zorgt voor ongeveer 12 à 20 procent gegarandeerde omzet en draagt het meeste bij tot de financiele stabiliteit van Camco. Het bevat ook de software licenties van verschillende producten. Het aandeel van Maintenance en Support stijgt jaarlijks ook gestaag door verkoop van nieuwe projecten. De groei van het bedrijf wordt dus gestuurd door de project business. Omzetgewijs levert de project business het grootse aandeel maar de winstgevendheid zit in onze maintenance en support diensten. Met die stabiele inkomsten kunnen we ook blijven investeren in innovatie. Dat is heel belangrijk als marktleider: het is de bedoeling dat je die ook blijft. We hebben een research & development-departement en ontwikkelen ook nieuwe producten. Soms hebben klanten ook specifieke vragen. Wanneer we dat ontwikkelen gaan we dat evengoed verder commercialiseren.”
"Nu doen we opvolging en rapportering maar kijken we nog niet ver genoeg vooruit."
Hoe ziet de finance-organisatie eruit?
“We zijn met vier in totaal. Behalve mezelf als CFO tellen we nog twee puur financiële medewerkers en één administratieve medewerker. Eén medewerker houdt zich bezig met de input en codering van de aankoopfacturen, één medewerker doet de codering en inboeking van de verkoopfacturen. Het is de bedoeling dat die laatste binnenkort ook meer doorschuift naar een controllerfunctie. De boekhouding moet terechtkomen bij één persoon. Hoe dan ook verwerken we, met 9.000 aankoopfacturen en ongeveer 1.500 uitgaande facturen over de verschillende entiteiten, een aanzienlijk volume met een klein team.”
Over welke processen spreekt u concreet in het maken van de omslag van KMO naar wereldleider?
“Dan heb ik het vooral over de goedkeuringsprocessen van facturen, bestellingen, rapportages… Op iets langere termijn kijken we ook naar een andere vorm van projectopvolging en budgetteren. Nu doen we opvolging en rapportering maar kijken we nog niet ver genoeg vooruit. In onze sector wordt er wel iets minder belang gehecht hieraan omdat we vooral projectmatig werken en dat ook zien als onze instapmogelijkheid bij klanten. Dat is vooralsnog het meest belangrijk maar we zien natuurlijk dat bijkomende processen ons zouden bijstaan in het geven van betere inzichten.”
Wat impliceert het implementeren van die nieuwe processen op de finance-organisatie?
“Als je nieuwe processen implementeert, moeten mensen zich ook aanpassen. We hebben nood aan jonge mensen die willen leren en die we de kans geven om te kunnen groeien. Dat zorgt voor een enorme stimulans. Op dit moment zitten we met een junior-profiel met wie we duidelijk weten waar we naartoe willen. We willen dat de medewerkers meegroeien met de business maar dat vraagt een bepaalde flexibiliteit. Mensen die net dat extraatje brengen, zorgen ervoor dat de business ook blijft groeien. Daarnaast moet finance zijn plaats kennen binnen het bedrijf, en dat is niet zoals 20 jaar geleden door finance te zien als een noodzakelijk kwaad. We staan vandaag ten dienste van alle departementen in het bedrijf. Finance is de lijm die iedereen verbindt in het bedrijf en ervoor zorgt dat iedereen zijn werk kan doen zoals het moet.”
Voor uw komst als CFO eind 2019 werd geëxperimenteerd met Navision Business Central als ERP-systeem? Hoe ver staat dit vandaag?
“Er is begonnen met Navision Business Central in 2018. Toen ik erbij kwam werd het dus volop ontwikkeld. Op dat moment was er al van partner gewisseld en ook nu staan we op een belangrijk kruispunt. Voor de hele productie hebben we zelf software geschreven en dat is heel interessant. Bij Navision zijn we altijd afhankelijk van een andere partij. Dat is niet zo eenvoudig. Voor een omzet van 30 miljoen euro hebben we enorm veel maatwerk nodig om tot een geschikt resultaat te komen. Dan is natuurlijk de vraag: is het wel allemaal nodig.”
Welke strategische rol speelt finance bij Camco Technologies?
“We hebben vooral een ondersteunende rol. Het management werkt met KPI’s en voor ons is het vooral belangrijk om, wanneer de business iets wil realiseren, te duiden hoe we het gaan doen. Daarnaast, net omdat we verschillende entiteiten hebben, moeten we wel de exposures kennen die we hebben in verschillende landen want we werken altijd in een projectomgeving. Wat zijn de fiscale implicaties? Wat zijn de risico’s in verschillende landen? Afhankelijk van de tijd moeten we ook bepalen of we al dan niet een PE (permanente establishment) opzetten. Wat gebeurt er met de periode tussen de projectfase en maintenance & support? Als finance geven we verschillende opties en opportuniteiten, maar tevens brengen we ook de gevaren en risico’s in kaart.”
Wie doet dit?
“Dat doen we samen met het sales departement. We gaan risico’s detecteren alvorens de offerte uit te sturen. Daarbij gaat ook de contract manager aangeven waar we moeten op letten en controleert de productie of de contractuele milestones haalbaar zijn. In Angelsaksische landen zijn de verzekeringspolissen bijvoorbeeld helemaal anders dan bij ons. Dat levert bijkomende kosten op. Daarnaast moet je taxgewijs weten wat er speelt als je bijvoorbeeld een project van twee jaar doet. Die zaken moet je allemaal mee budgetteren. Net omdat de projecten ons toegang geven tot meer zaken, gaan we die meestal, ook doen. Voor de business is het vooral belangrijk dat de communicatie er is en dat we bepaalde zaken kunnen aanreiken. De risico’s moeten kenbaar zijn en beslissingen moeten op basis van feiten kunnen genomen worden, of je moet zeker een situatie kunnen inschatten gebaseerd op feiten en niet op buikgevoel.”
Hoe gaan jullie om met debiteuren?
“Gelukkig is er bij Camco een zeer gezonde basis. Maar we merken wel dat we sinds corona harder achter de centen moeten zitten. En dat is een nadeel van ons business model. We hebben niet altijd direct contact met de klant, en dat contact verwatert ook. Klanten gaan bij betalingen ook sneller kijken naar wat hen inkomsten geeft. Vandaag zitten we er veel korter op. Factuur vervallen is meteen actie ondernemen. De komende maanden gaan we ook inzetten op het regelmatig uitsturen van rekeninguittreksels naar klanten op voorhand. We hebben natuurlijk een financiële buffer, die ons in staat stelt om mee te gaan met klanten die het echt moeilijk hadden door corona. En het face-to-face contact met klanten, is bijna volledig weggevallen. Hierdoor worden we soms in een situatie geduwd om op een bepaald moment andere acties te ondernemen maar dat is, gezien onze langetermijnvisie, nooit goed.”
Comments