top of page

Colac | Financieel management binnen een groeiende kmo




Omzet: ongeveer 15 miljoen euro Aantal FTE’s: 50


Elke uit de kluiten gewassen kmo bevindt zich vroeg of laat in een spagaat. De bedrijfsleider erkent dan wel het belang van het meten, interpreteren en rapporteren van financiële cijfers om de groei te ondersteunen, maar tegelijk is het aanstellen van een financiële directeur (nog) niet aan de orde. We gingen na hoe Colac, fabrikant van chocolade-, karamel- en fruitsauzen en -bereidingen, zijn financiële beheer stroomlijnt. “Het komt erop aan van te weten waar je zelf goed in bent en wat je minder ligt. Aspecten die je zelf minder beheerst, besteed je best uit aan mensen die er helemaal thuis in zijn”, licht zaakvoerder Geert Vermeersch toe.


Colac is een familiebedrijf, gespecialiseerd in fruit-, chocolade- en karamelbereidingen en -sauzen. De Kempische onderneming richt zich tot de industrie, foodservice, ijs- en retailmarkt. Colac draait een omzet van vijftien miljoen euro, die elk jaar met ongeveer tien procent aandikt. Het genereert 30 tot 35% van zijn omzet op de Belgische markt. Colac is daarnaast prominent aanwezig in de ons omringende landen en kent ook een sterke groei in het Midden-Oosten. “We ontwikkelen onze producten zelf en onderscheiden ons onder meer met referenties afgestemd op de specifieke vraag van de klant”, legt Geert Vermeersch uit.


Handelsingenieurs aan het roer

Zowel Geert Vermeersch als echtgenote en medezaakvoerder Jeanne Cloetens genoten een masteropleiding als handelsingenieur aan de KU Leuven. Bij Geert Vermeersch volgde nog een Master of Business Administration-traject aan de Vlerick Business School. Naast de wereld van de sauzen en bereidingen vormen ook de financiële cijfers voor hen vertrouwd terrein. “We beheren de dagelijkse boekhouding intern. Een vaste medewerker voert de boekingen uit en Jeanne superviseert.”

De zaakvoerders nemen ook het budget volledig in handen. “We hanteren twee budgetten: een salesbudget en een margebudget”, verduidelijkt Geert Vermeersch. “We gaan bottom-up te werk en bekijken de prognoses klant per klant: welke volumes draaien we tot op vandaag bij die klant en welk potentieel zien we voor het volgende jaar? Die informatie bundelen we tot één totaalbeeld om tot een budget te komen. Wat de investeringen betreft, nemen we onze vrije cashflow als uitgangspunt richting het volgende jaar. Dat we over een mooie cashbuffer beschikken, faciliteert nieuwe projecten en biedt de nodige gemoedsrust.”


Vertrouwen bij de banken

Colac nam eind 2017 zijn intrek in een nagelnieuwe productiefaciliteit in Beerse. Het bedrijf evalueert ook regelmatig mogelijke acquisities en investeert voortdurend in zijn machinepark. “Voor grote investeringen volstaat onze cashflow uiteraard niet. In dat geval doen we een beroep op bankfinanciering. Als zaakvoerder treed ik daartoe zelf in dialoog met de banken. Ik zit ook jaarlijks met hen samen om de resultatenrekeningen te bespreken. Wanneer zich naast onze continuïteitsinvesteringen een mooie opportuniteit aandient, pols ik vooraf bij de banken om te weten hoeveel externe middelen we kunnen inzetten.” Geert Vermeersch merkt dat de banken geloven in het verhaal van Colac en een verdere groei willen ondersteunen. “Rendabiliteit en betrouwbaarheid dragen door zeker toe bij. We legden de voorbije vijftien jaar een mooi parcours af en genieten bijgevolg ook het nodige vertrouwen.”

Geert Vermeersch en Jeanne Cloetens volgen de bedrijfsresultaten zelf intern op. “We maken daartoe gebruik van een KPI-rapport, met onze maandelijkse cijfers en kostenstructuur. Ik monitor onze cashflow frequent, maar ben er ook niet dagelijks mee bezig. Ik vind het binnen een bedrijf als het onze belangrijk om onze focus in de eerste plaats op de business te leggen en dan pas op de cijfers. Al blijven een nauwgezette opvolging en rapportering cruciaal.”


Halfjaarlijkse externe kijk

Colac laat zich door Deloitte begeleiden voor de jaarlijkse afsluiting van het boekhoudkundige jaar. “Dat gaat gepaard met een diepgravende financiële analyse van het bedrijf”, aldus Geert Vermeersch. “We zoomen samen in op de ratio’s, zoals liquiditeit en solvabiliteit. Een groot voordeel is dat een speler als Deloitte die resultaten kan benchmarken ten opzichte van de sector. Naast die jaarlijkse scan overlopen we onze cijfers samen ook halfjaarlijks. We gaan na hoe we tussentijds scoren en of we onze doelen en ambities kunnen bijstellen.”

“Zo’n externe dienstverlening kost uiteraard de nodige centen”, aldus de bedrijfsleider. “Maar het zou veel tijd en moeite vergen om het zelf in handen te nemen en behoort bovendien niet tot onze specialismen. Wat je zelf onvoldoende beheerst, besteed je naar mijn mening best uit. De toegang tot een extern netwerk van een grote auditor zorgt voor een frisse kijk en voorkomt een tunnelvisie.”

De aanstelling van een CFO of financieel directeur is volgens Geert Vermeersch vooralsnog niet aan de orde. “We voelen ons voldoende gewapend met onze huidige aanpak, wat niet wegneemt dat we bij overnames ook extern advies kunnen inwinnen. We focussen ons vooral op targetlanden, met sectoren en producten die ons interesseren. Externe adviseurs, gespecialiseerd in M&A én met een kmo-focus nemen onze potentiële overnameprooien samen met ons onder de loep. Die kmo-focus is cruciaal, aangezien elke acquisitie moet afgestemd zijn op onze schaalgrootte.”


Kredietwaardigheid klanten

Externe groei vormt voor Colac geen idee-fixe. “We mikken in de eerste plaats op een organische groei. Onze ambitie bestaat erin onze omzet de volgende vijf tot tien jaar jaarlijks met tien procent te zien groeien. De kans is groot dat onze drie zonen ook tot het bedrijf toetreden, wat ook ruimte laat voor verdere groei. De schaalvergroting door overnames moet vooral zinvol zijn.”

Voor de klanten uit meer exotische landen gaat Colac tot op vandaag geen kredietverzekering aan. “Al maken we regelmatig een kosten-batenanalyse. Eigenlijk is de evaluatie van zo’n investering vrij eenvoudig. Stel, puur hypothetisch, dat een kredietverzekering jaarlijks 15.000 euro kost en je merkt dat je klanten voor 20.000 euro aan facturen niet betalen, dan wordt het hoog tijd om een kredietverzekering af te sluiten. Vooralsnog is dat niet het geval. We schatten de risico’s vandaag zelf zo goed mogelijk in en zien streng toe op de betaaltermijnen. Om de kredietwaardigheid van nieuwe klanten te bepalen, doen we vooral een beroep op de informatiegaring van onze salesmensen. We kennen uiteraard ook de tools die onder meer de solvabiliteit direct weergeven. Mocht onze verdere groei daar om vragen of de inschatting almaar moeilijker blijken, dan nemen we die hulpmiddelen zeker in overweging”, klinkt het.


De wendbaarheid van een kmo

Geert Vermeersch ziet sterk toe op de kostenstructuur van Colac. “Energieverbruik vormt een belangrijke pijler. De huidige hoge energiekosten versterken die focus alleen maar. We monitoren het energieverbruik voortdurend, voeren jaarlijks een grondige analyse uit en identificeren verbeterpunten. Om investeringen op het vlak van een gereduceerd energieverbruik te evalueren, houden we een langere horizon voor ogen. Daarnaast vertegenwoordigen ook de lonen een belangrijke kostenpost. Om onze competitiviteit te verzekeren, gaan we na welke eenvoudige handelingen ruimte bieden voor optimalisatie en automatisering. Al moet dat uiteraard wel altijd op een intelligente manier en zonder kwaliteits- en flexibiliteitsverlies gebeuren. Cobots voor repetitieve taken komen daarbij nadrukkelijk in het vizier.”

Wendbaarheid geldt volgens Geert Vermeersch als een groot voordeel binnen een kmo-structuur. “Als zaakvoerder houd je de vinger aan de pols met het operationele luik. Meer nog, je bevindt je er zelfs nog middenin. Dat biedt de mogelijkheid om snel bij te sturen: welke kosten beschouwen we als een absolute must en welke investeringen zijn eerder mooi meegenomen, maar kunnen we elimineren wanneer de cashpositie daar om vraagt? Nog een voordeel van een kmo is dat opportuniteiten niet langs tal van bedrijfsechelons hoeven te passeren. Zo hebben we op vrij korte tijd een project van digital lead generation opgezet, waarmee we de gedaalde persoonlijke contacten in coronatijden snel konden opvangen.”

Als een nadeel voor een kmo beschouwt Colac de onevenredige fiscale regimes. “Colac is een bedrijf dat zijn volledige opbrengsten terug in het bedrijf stopt. Hoe hoger de cashflow, hoe meer we kunnen investeren. Toch betalen we als kmo meer belastingen dan veel multinationals die een deel van hun opbrengsten net uit de firma weghalen. Dat speelt allerminst in het voordeel van de kmo.”


Opportuniteiten en prioriteiten

Colac identificeert verschillende opportuniteiten voor een verdere expansie. “Als speerpunten voor de volgende vijf jaar zien we onder meer het verder uitdiepen van het succesvolle suikervrije gamma, een uitbreiding naar 100% vetgebaseerde sauzen, de investering in nieuwe kookketels en een hogere poederproductie. Er liggen dus voldoende uitdagingen op de plank”, legt Geert Vermeersch uit.

De bedrijfsleider vindt het belangrijk om waakzaam te blijven. “De openstaande facturen en ons werkkapitaal behoren tot de belangrijkste KPI’s. Een tweede belangrijke aandachtspunt is blijven ondernemen. Je moet er altijd rekening mee houden dat een grote klant kan wegvallen of wordt overgenomen. Aangezien de toekomst van de klant ook onze toekomst bepaalt, zie ik er sterk op toe dat we onze klantenbasis bewaken. Ons verkoopteam speelt op dat vlak een essentiële rol, net als het CRM-pakket Salesforce. Een andere cruciale factor is de kwaliteit van de producten, want daar staat of valt alles mee. En uiteraard bestaan er ook risico’s die inherent zijn aan het ondernemerschap. Neem nu een externe factor als COVID-19 of een handelsembargo, daar moet je eveneens mee kunnen omgaan.”


Durven ‘nee’ zeggen

We vroegen de gedreven zaakvoerder tot slot naar de belangrijkste les die hij uit achttien jaar ondernemerschap meeneemt. “Ik heb geleerd om opportuniteiten en projecten rustiger te evalueren. Soms moet je ook even op de rem durven staan en niet meteen springen. Kunnen en durven ‘nee’ zeggen, ligt binnen een groeiende onderneming niet voor de hand. Vroeger ging ik uit enthousiasme wel eens engagementen aan, waarvan ik achteraf vond dat ik die toch beter nog wat meer in vraag had gesteld. Nu zie ik meer toe op het langetermijnperspectief.”



Commentaires


bottom of page