• Maïté Holvoet

Niet digitaliseren om te digitaliseren

In het diepe West-Vlaanderen ligt Poppies, een bedrijf dat wereldwijd koekjes, pastries en desserts exporteert. Finance is er grotendeels gecentraliseerd op het hoofdkantoor in Zonnebeke. We spreken met Gaby Bostyn, die al ruim 22 jaar CFO is bij Poppies en het bedrijf door en door kent.



Poppies is in 1976 gestart toen 2 families de handen in elkaar sloegen. Meester Bakker Luc Popelier is de bakkersambacht van kinds af aan ingelepeld via zijn vader die bakker was in hartje Ieper en zijn schoonbroer Frans Castelein studeerde net af aan de universiteit en ging als jonge gast zijn koekjes verkopen. De ondernemingsdrang kenmerkt beide families en Poppies begon aan een gestage groei, zowel op autonome wijze als via gerichte overnames. Vandaag draait het bedrijf ruim 300 miljoen euro omzet. Poppies telt 31 productielijnen, verdeeld over 13 productiesites in België, Nederland, Frankrijk en de USA.


Poppies zet in op vier grote gamma’s: koekjes, cakes en pastries, diepvriesdesserts en diepgevroren bakkerijproducten. Voor de koekjes en cakes en pastries is het afzetgebied, door de korte houdbaarheid van de producten, beperkt. Diepvriesproducten zijn langer houdbaar en verspreiden we over de hele wereld. Van de omzet is ongeveer 90 % bestemd voor export. De producten worden geëxporteerd naar 60 landen. Er zijn 21 types producten en ongeveer 4000 SKU’s. Ongeveer 80 % van de produkten zijn private label.

Momenteel doet de 2e generatie zijn intrede.


Hoe wordt het bedrijf georganiseerd op vlak van management?

In het hoofdkantoor hebben we een directiecomité dat zich vooral focust op Europa en in zeer beperkte mate op Amerika. In de diverse entiteiten zit een lokaal managementteam telkens ondersteund door één of twee lokale boekhoudkundige profielen die verantwoordelijk zijn voor een deel accounting, maar ook personeelsadministratie en IT valt vaak deels onder hen. Finance is grotendeels gecentraliseerd in België. In totaal telt ons finance team in België een tiental personen, met daarnaast een vijftiental mensen lokaal verspreid over de verschillende entiteiten.


ORGANISATIE VAN FINANCE


Wat gebeurt er lokaal en wat gebeurt gecentraliseerd?

Bijna al onze entiteiten werken op hetzelfde ERP pakket, zijnde Flexpro. Dit is een relatief onbekend pakket in België. We hebben dit pakket geïmplementeerd in ’99. Helaas is het pakket een aantal keer van eigenaar veranderd (nu is het in handen van een Japans bedrijf) waardoor het weinig functionele groei gekend heeft. Het wordt nu ook niet meer verder ontwikkeld. We weten dus dat we op termijn naar een nieuw ERP pakket zullen moeten overstappen. Vandaag voldoet het pakket nog, maar hebben we al een aantal zaken moeten ‘bijbouwen’. Zo hebben we een tiental jaar geleden een consolidatiepakket geïmplementeerd. Daarna hebben we ook een scannings- en facturatietool geïmplementeerd.

Op ons hoofdkantoor staat finance in voor de boekhouding voor de entiteiten in België, Frankrijk, Duitsland en Spanje. Bovendien doen wij de controlling met betrekking tot onze productie. Daarnaast consolideren wij maandelijks op ‘world niveau’.


Hoe gaat Poppies het vervangen van het ERP pakket aanpakken?

Dat wordt inderdaad een huzarenstukje. Met dertien productiebedrijven en een aantal sales entiteiten zitten we met een zekere complexiteit. Het vervangen van dit pakket staat op onze agenda voor de eerstkomende 3 tot 5 jaar. Dat wordt dé grote uitdaging voor de nabije toekomst dus.


Hoe ver staat u inzake digitaliseren en robotiseren?

De laatste jaren hebben we een zekere vertraging opgelopen, omwille van het feit dat we zullen over stappen naar een nieuw ERP pakket. We wensen niet te investeren in een tool die binnen een paar jaar misschien sowieso binnen de nieuwe ERP zal zitten. Uiteraard wachten we niet met alles: we implementeerden scannings-, facturatie- en consolidatietools en kijken nu ook uit naar een betere rapporteringstool.

Wij gaan ook niet digitaliseren om te digitaliseren. We doen dit enkel wanneer er een duidelijke meerwaarde is. Voor ons zijn de fundamenten vooral belangrijk: we willen de marges onder controle hebben, we willen een goede cashpositie hebben en besteden ook veel aandacht aan ons werkkapitaal. Daarnaast is digitalisering natuurlijk belangrijk en ook wij willen mee zijn met onze tijd, alleen willen we niet investeren in onnodige zaken waarvan de ROI niet duidelijk is.


Kunt u een voorbeeld geven van een project dat de efficiëntie van uw finance departement naar een hoger niveau getild heeft?

De digitalisering van het proces van verwerking van aankoopfacturen was een grote stap. We hebben dit proces voor de hele groep gedigitaliseerd. Aangezien het hier gaat om meer dan 50.000 facturen per jaar, hebben we hier heel veel tijd mee bespaard – tijd die opnieuw geïnvesteerd kan worden in de ondersteuning van de verdere groei van de organisatie.


Wat is de belangrijkste focus van controlling?

Het accent bij ons ligt op de controlling van de productie en de marges. Het is namelijk zo dat we standaardmodellen hebben van de productie per koekje. Daarnaast noteren we op de werkvloer het effectieve verbruik. Zo vergelijken we de werkelijke cijfers met de gebudgetteerde cijfers in de boekhouding. Daarnaast controleert iemand ook steeds de directe kosten. Met betrekking tot de marges, rapporteren we dagelijks de verkochte produkten per order per klant. Zo gaan we na of de marge goed zit, of we op schema zitten enzovoort.


Wat gebeurt er bij Poppies op vlak van treasury?

Wij werken met een cash pool systeem. Dat betekent dat ik met één cijfer onmiddellijk zicht heb op de financiële toestand van de hele groep. We zijn een cashrijk bedrijf met een hoge solvabiliteitsgraad. Op dit moment hebben we ook geen leningen lopen. Bovendien hebben we alles in eigendom en hebben we een cash overschot.

Ook op vlak van credit management zitten we momenteel goed: als wij correct leveren, betalen onze klanten op tijd. Daarom sluiten we zeker niet voor alle klanten een kredietverzekering af, dat doen we enkel voor de klanten die we niet kennen – zeker in bepaalde landen. Het voordeel van onze polis is dat we zelf kunnen bepalen voor wie we een kredietverzekering nodig hebben.


GROEI


Wat is de rol van finance in M&A?

Poppies heeft doorheen de jaren heel wat bedrijven overgenomen. In elk M&A verhaal zit finance vrij snel mee aan tafel. Meestal nemen wij bedrijven over uit onze eigen sector en kennen we deze bedrijven best goed.

Een M&A proces bij ons verloopt vaak niet volgens de standaardprocedures. We hebben bij al onze overnames slechts één keer een uitgebreide due dilligence ‘volgens het boekje’ gedaan, omdat het een vrij grote overname was. Bij alle andere overnames hebben we wel de cijfers en de boekhouding bekeken, maar zeker niet zo uitgebreid.


Wat is volgens u het grootste risico voor Poppies en wat is uw rol als CFO daarin?

Je kunt volgens mij nooit alle risico’s in kaart brengen, maar er zijn natuurlijk een aantal zaken waar we zeker aandacht voor hebben. Claims en branden in fabrieken zijn risico’s waar we wel regelmatig over nadenken. Je kunt er echter niet altijd snel een antwoord op vinden.


EXTERNE CEO


U werkte al bij Poppies voor er een externe CEO aangenomen werd. Voelt u een verschil?

Ja, toch wel. De externe CEO die we nu hebben, stuurt meer aan op cijfers. Hij vraagt meer analyses, terwijl er vroeger onder de familiale CEO meer gestuurd werd op buikgevoel.


Voelt u ook andere verwachtingen naar finance toe?

Zeker. Het feit dat er nu een externe CEO is, is eerder positief voor finance. Er wordt meer gevraagd naar budgetten, er wordt meer opvolging verwacht, we maken meer rendementsanalyses wanneer er een investering overwogen wordt enzovoort. Vroeger was dat allemaal vooraf wat minder geanalyseerd – toen werd er meer vanuit de buik gestuurd.


UITDAGINGEN


Hoe probeert u de strijd voor talent in finance te winnen?

Wij hebben eigenlijk zeer weinig verloop. Ik probeer mijn medewerkers zoveel mogelijk te betrekken en initiatief te laten nemen. De dossierbeheerders krijgen van A tot Z verantwoordelijkheid over hun dossiers. Dit is een voorbeeld van de kleine dingen die meespelen om de retentie hoog te houden.

Het begint allemaal al bij de rekrutering. Ik probeer dan al een inschatting te maken van de duurzaamheid van de aanwerving. Dat werkt ook, ik zie zelden mensen vertrekken. Daarom moet ik niet vaak op zoek naar nieuwe medewerkers. Maar uiteraard is het voor geen enkel departement eenvoudig om mensen te vinden. Zeker op vlak van IT en techniek zitten we met grote uitdagingen.


Wat is belangrijk voor u bij een nieuwe aanwerving?

Nieuwe medewerkers moeten passen binnen de groep. In mijn team zitten veel zogenaamde groene profielen (volgens de Insights methodologie). Ik vind het daarna heel belangrijk om mijn medewerkers de ruimte te geven om initiatief te nemen. Dat is één van de sterktes van Poppies: we kunnen én durven delegeren, maar laten de mensen niet zodanig los dat ze verdrinken.

Ik vind het bij de rekrutering ook belangrijk om niet te ver te zoeken naar de juiste profielen. Ik zoek altijd binnen een straal van 20 kilometer. Vroeg of laat is afstand voor iedereen wel een reden om te vertrekken, vandaar dat ik er zoveel belang aan hecht.


Wat is voor u als CFO dan wel de grootste uitdaging?

Alles goed en tijdig organiseren, dat is voor mij de grootste uitdaging. Ik sprak eerder al over de implementatie van een nieuw ERP pakket, ook dat zal wegen op het bedrijf – niet zozeer op financieel vlak maar vooral naar workload toe. Tijd vrijmaken bij de medewerkers om dit nieuwe pakket te implementeren zal niet eenvoudig maar noodzakelijk zijn.


Wie zijn de belangrijkste concurrenten van Poppies?

Door het brede assortiment dat we hebben, is er een uitgebreide groep van concurrenten, zowel in binnen- als buitenland. Per type produkt hebben we andere spelers. Op het vlak van donuts en beignets hebben we andere concurrenten dan voor soezen en eclairs dan wel voor cocosprodukten of bladerdeeggebak. Het hangt dus echt van het segment af.


Wat zijn jullie belangrijkste grondstoffen?

Suiker, boter, melk, kokos, palmolie, chocolade… het is zo dat we fluctuaties in de prijzen niet zomaar kunnen doorrekenen naar de klanten. Als een prijs stijgt of daalt, voelen we dat onmiddellijk in onze marge. Het is dus belangrijk voor ons om dit nauw in de gaten te houden, zeker aangezien het moeilijk is om ons voor deze producten in te dekken.


Heeft de Brexit een impact op jullie?

Wij volgen dat zeker op. We exporteren heel wat naar Engeland. We exporteren in pond, waardoor wij het risico dragen. Hier doen we wel aan hedging.