Als non-profit organisatie is Rode Kruis stevig verankerd in ons Vlaams landschap. Ook in de Vlaamse taak van deze internationale organisatie zet de duurzaamheidstransitie haar vrij sterk door, al moeten we dat wel nuanceren volgens CEO Philippe Vandekerckhove. “Als we mensen in nood op een meer duurzame manier kunnen helpen, zullen we dat doen maar onze prioriteit is niet het milieu. Mensen in nood blijven helpen is dat wel.”
Hoe ziet de missie van het Rode Kruis-Vlaanderen er vandaag uit?
Philippe Vandekerckhove: “Wereldwijd heeft Rode Kruis een duidelijke opdracht als noodhulporganisatie. Met die bedoeling werd het in 1862 ingericht door Henry Dunant, die getuige was van de slag bij Solferino, en is het op vandaag nog altijd. Over de jaren heen zijn er verschillende taken bijgekomen en dat verklaart waarom we met zoveel vrijwilligers werken. Vandaag hebben 192 van de 194 officiële landen in de wereld een bestaande Rode Kruis-vereniging.”
Hoe ziet het bedrijfsmodel eruit van non-profitorganisatie Rode Kruis?
“Het is niet omdat het doel is om géén winst te maken dat we niet efficiënt of goed georganiseerd moeten zijn. Hoe beter we ons organiseren, hoe efficiënter we te werk gaan en hoe lager de interne kosten zijn, hoe meer middelen we overhouden om onze missie te realiseren en onze doelgroepen te helpen. Er komt wel eens kritiek op het feit dat we efficiënt willen aansturen maar als we dat niet doen lopen mensen meer risico om niet te worden geholpen, of trager te worden bediend. We hebben dus een plicht om zo efficiënt mogelijk te handelen.”
Hoe is de connectie tussen Rode Kruis-Vlaanderen en ons bedrijfslandschap hier?
“We zijn in toenemende mate afhankelijk, voor wat onze financiële situatie betreft, van giften van bedrijven naast de giften van de bevolking. De overheidssteun die we krijgen is zeer beperkt, slechts 2 procent van onze omzet en die steun is niet geïndexeerd… Dat ontwaart dus jaar na jaar.”
Zijn jullie op vandaag bezig met ESG? Met duurzaamheid in haar globaliteit?
“Ja maar er ontstaat soms wat verwarring. Ons doel is om mensen in nood te helpen, het schuilt dus wel degelijk in de kerntaak van onze organisatie. We houden ons eveneens aan ons strategisch plan dat we elke vijf jaar maken om de focus te behouden over wat onze missie en opdracht is. Als ngo zijn we wat atypisch, want veel ngo’s lopen achter elke nieuwe, politiek correcte gedachte aan. Zo zijn wij niet…”
Kunt u dit verduidelijken?
“Als we kijken naar de milieupijler, daar kunnen we als organisatie noch als mens tegen zijn. We ervaren het allemaal om ons heen. De vraag is natuurlijk wat het betekent voor een organisatie als het Rode Kruis? In dit gebouw hebben we geen verwarmingsketel, de bekertjes waaruit we drinken kunnen worden gerecycleerd. Intern doen we wat moet maar op het veld ligt dat anders. Als Rode Kruis planten we geen bossen, want waarom zou een humanitaire hulporganisatie hier middelen aan spenderen? Een andere zaak bij zware rampen: als in bijvoorbeeld Haïti in 2010 alle infrastructuur weg is, dan sturen we vrachtvliegtuigen om te helpen. Die zijn spectaculair en spectaculair vervuilend. We krijgen soms de vraag om hier iets aan te doen, maar als we het weerleggen krijgen we geen antwoord. We moeten de essentie van onze organisatie bewaren.”
Zijn er dan geen verbeteringen mogelijk? Om het duurzamer te maken, en misschien zelfs goedkoper?
“Die zijn zeker mogelijk. We zouden vooraf kunnen kijken, ter preventie, hoe we het anders kunnen oplossen maar dan wijst de subsidiërende overheid ons vaak met de vinger: neen, dat geld van de overheid dient voor noodhulp, niet voor preventie. Als er drie dagen later een ramp gebeurt, mogen we wel vrachtvliegtuigen huren die veel duurder zijn en minder efficiënt op alle vlakken. Daar zijn dus zeker stappen te zetten. Helaas worden populaire standpunten te vaak ingenomen. Terwijl wij altijd vanuit onze missie moeten vertrekken.”
Dan zitten we opnieuw op het efficiëntieverhaal?
“Absoluut. Onze missie is noodhulp verlenen en we focussen ons in de eerste plaats op vier gebieden waar we de beste in willen zijn. Voor twee van de vier is dat al het geval. Voor de andere werken we verder. Als onze zusterverenigingen dat ook doen, dan komen we in een situatie die de bedrijfswereld 20 jaar geleden al heeft bereikt. Namelijk specialisatie, schaalvoordeel en samenwerking. Ook dit past binnen het ESG-kader. Het is te zot voor woorden dat sommige overheden projecten uitschrijven waar alle ngo’s voor kunnen appliceren. Maar de vraag of je daar effectief expertise voor hebt, wordt niet gesteld. Als we tegenwoordig de vraag krijgen om een veldhospitaal op te zetten, dan verwijzen we door naar het Duits Rode Kruis die daarin gespecialiseerd zijn. Alles wat eerste hulp onderricht en eerste hulp onderzoek betreft, dat doen wij. Die visie moeten we kunnen doorzetten. Zo kan je veel meer impact kopen met dezelfde financiële middelen of omgekeerd, met minder geld. In 2017 was er wereldwijd 40 miljard euro besteed aan noodhulp. Dat is een spectaculair bedrag waarmee je iets kan doen. Maar door de enorme versplintering in onze sector zijn veel van die middelen inadequaat besteed. Gelukkig zijn we zelf een grote organisatie, met 300 miljoen euro omzet maar dit model is op termijn niet langer houdbaar. Zo kan je geen schaalvoordeel genereren.”
Ook hier is context heel belangrijk. Iets dat we in de profit sector ook heel vaak te horen krijgen…
“Het is een reflectie waard alleszins. Op een bepaald moment zou de maatschappij ook moeten kunnen beslissen welke zaken al dan niet nog aanvaardbaar zijn. De grote problemen, zoals migratie, zijn natuurlijk altijd complex en daar nemen mensen snel populaire standpunten in zonder alle implicaties te begrijpen. Dat is ook zo met noodhulp. Er moet vooruitgang zijn en er moeten betere systemen komen maar je kan moeilijk stellen dat in onze strategie milieu prioritair is als vrachtvliegtuigen huurt en uitstuurt… Daar moet je eerlijk over zijn en uitleggen waarom dit niet anders kan. En vooral wat je probeert te doen om dat effect te minimaliseren. Het is belangrijk dat die helderheid er is in iedere organisatiekern.”
Hoe maakt u Rode Kruis-Vlaanderen aantrekkelijk voor potentiële medewerkers?
“De aantrekkelijkheid van onze organisatie is al stukken beter dan vroeger. Er zijn helaas nog altijd mensen die werken bij Rode Kruis beschouwen als een niet de beste move voor hun cv. Dat moeten we doorbreken. Voor de medische profielen en laboranten zijn we er sterk op vooruitgegaan. In andere zones is het wat moeilijker.”
Hoe komt dat?
“Tot voor anderhalf jaar leek het alvast ook te verbeteren, maar nu zitten we in een fase waar ik niet volledig rond geraak. Dat heeft enerzijds te maken met corona. Veel mensen zitten in een reflectietijd. Anderzijds zijn er amper werklozen op de arbeidsmarkt, en dat is een nieuw gegeven. En daar komt een generatie jonge mensen bij die heel snel veranderen van werk. Die ervaring hebben we zelf helaas al een paar keer meegemaakt en is bijzonder frustrerend. De mensen die hier in dienst komen, moeten een bepaald opleidingstraject volgen. Vaak leiden we jongeren een jaar tot anderhalf jaar op en van zodra ze ingewerkt zijn en projecten kunnen doen, veranderen ze van werk. Dat is een pure nettokost. We krijgen geen ROI. Sommige jongeren blijven zo in een permanente stageperiode maar je kan niet verwachten dat de maatschappij je blijft opleiden zonder daar ooit een (rendabele) tegenprestatie voor te doen. Niet voor het bedrijf, wel omdat je zou bijdragen aan de zaak. Dat is een nieuw gegeven waar we nog niet zo goed mee weten om te gaan. Dat jongeren anders staan tegenover een werkgever dan vroeger is natuurlijk iets dat we in alle sectoren zien.”
Opleiding en jongeren blijven aantrekken, is natuurlijk wel essentieel.
“Ja, maar dat is eenzijdig. Ik zie het verhaal van twee kanten. Jongeren moeten een bijdrage willen leveren aan de maatschappij. Er is meer idealisme dan 10-15 jaar geleden, maar je moet ook intellectueel eerlijk zijn met jezelf. Als je van plek naar plek hopt, dan ga je volgens mij weinig kunnen bijdragen aan de wereld. Voor ons als werkgever is dat zeker een uitdaging. Hoe kunnen we ons beter organiseren hierop. De zaak wordt nu al gedragen door mensen die al een eind actief zijn bij ons en die verschillende rangen hebben doorlopen. Die kennen alles en vormen de corporate memory. Als je te veel mensen hebt die te kort aanwezig zijn, dreig je de bedrijfscontinuïteit te verliezen en verhoogt de druk op de vaste medewerkers… We moeten behoeden dat we geen breekpunt bereiken. Hoe dit in de nabije toekomst zal verlopen, heb ik nog geen antwoord op…”