De coronacrisis stelt de uitdagingen van de CFO op scherp. De meeste bedrijven zijn op zoek naar cash, optimaliseren hun werkkapitaal en focussen op productiviteit en investeringen. Enterprise Performance Management (EPM) is meer dan ooit het instrument waarmee de CFO het bedrijf door troebele financiële wateren navigeert. Een goed ontworpen raamwerk is essentieel om te meten in welke mate een bedrijf zijn strategische doelstellingen realiseert.
De CFO als schakel
“In het verleden ging veel aandacht naar de processen en de organisatie van finance”, zegt François Jaucot, Partner bij PwC. “In die context zagen we onder meer de oprichting van shared service centers.” Intussen staan de processen op orde en is de tijd rijp voor een volgende stap. François Jaucot: “Dan komen we onvermijdelijk bij performance management uit. De vraag is duidelijk: hoe kan de CFO alle beschikbare data en inzichten gebruiken om de CEO te helpen bij het besturen van de onderneming?”
In de huidige gezondheidscrisis is die vraag meer dan ooit relevant. Uit onderzoek van PwC blijkt dat de CFO daarbij telkens weer Enterprise Performance Management als een sleutelelement naar voren schuift. “Het concept is niet nieuw, maar het blijft belangrijk”, zegt Mathieu Van De Poel, Director bij PwC. “Bovendien hebben veel ondernemingen nog altijd moeite met het vinden van een goede EPM-aanpak.” Vaak heeft dat ook met een gebrek aan bewustmaking te maken. Tussen wat het bedrijf over de relevantie van prestatiemetingen denkt en wat de CFO uit de cijfers afleidt, gaapt dikwijls een kloof. François Jaucot: “Vandaar onze visie dat de implementatie van een efficiënt EPM-raamwerk essentieel is om de financiële functie te laten doorgroeien in haar rol van businessadviseur voor de organisatie.”
Meer slagkracht, meer verantwoordelijkheid
Een bedrijf moet EPM omarmen als een filosofie voor zakendoen. “Het doel is duidelijk”, zegt Theodore Dellis, Director bij PwC. “EPM is erop gericht de accountability te versterken in alle managementlagen. Managers krijgen daarbij meer mogelijkheden om zelf initiatief te nemen, maar nemen daar ook verantwoordelijkheid voor – en ontvangen de bijhorende rewards.” De blauwdruk van een EPM-raamwerk omvat verschillende elementen: een strategisch plan, een businessplan (met het bijhorende budget en vertaald in een roadmap met concrete doelstellingen) en tot slot een luik continue monitoring (zoals kwartaalreviews en forecasts) en maandelijkse managementrapportering.
Het strategische plan komt voort uit de missie en visie van het bedrijf. Het plan geeft op middellange termijn – drie tot vijf jaar – in grote lijnen aan hoe het bedrijf prioriteit wil geven aan menselijk en industrieel kapitaal, en hoe het die middelen wil inzetten. In de tweede stap volgt het businessplan en het jaarbudget.
De derde pijler houdt verband met de monitoring van de performantie. Vaak hanteert een onderneming hierbij reviews en forecasts per kwartaal. Het komt erop aan regelmatig terug te blikken: om te kijken welke doelstellingen de onderneming heeft behaald en waar ze kan bijsturen om eventuele andere doelen alsnog te bereiken. Het gaat daarbij niet om een louter financiële oefening. Concrete ingrepen situeren zich op commercieel en operationeel niveau. Theodore Dellis: “Dat geldt nog sterker voor de maandelijkse managementrapportering, waarbij de onderneming de financiële cijfers met de commerciële en operationele resultaten verbindt. In de praktijk is het echter vaak een moeilijke oefening, omdat de benodigde data niet altijd aanwezig zijn om op een objectieve manier te meten, of omdat er geen duidelijke link – en bijhorende accountability – bestaat tussen de commerciële en operationele initiatieven en hun financiële vertaling.”
Processen, governance, tools
Belangrijk vaststelling: pas wanneer de volledige EPM-blauwdruk klaar is, komt het vraagstuk van de tools op tafel. “Daar kunnen we niet genoeg de nadruk op leggen”, stelt Mathieu Van De Poel. “Je moet eerst je processen op orde hebben, daarna pas kun je de juiste keuze voor een tool maken.” In de praktijk behelpen veel ondernemingen zich vandaag nog met Excel. Mathieu Van De Poel: “Die bedrijven slaan de bal mis. Excel is een individuele productiviteitstool, het is geen bedrijfsbrede oplossing.” Dat blijkt al snel, bijvoorbeeld wanneer de onderneming voor het strategische plan en het businessplan telkens een andere Excel-file aanmaakt. Zo’n aanpak is tot mislukken gedoemd.
Voor de organisatie de stap zet van haar EPM-raamwerk naar de implementatie van een tool, moet ze de verwachtingen goed aftoetsen bij alle betrokken afdelingen: niet alleen finance, maar onder meer ook marketing, sales en human resources. “Maar nogmaals, bovenal moet je eerst je processen en je governance op orde hebben”, zegt Mathieu Van De Poel. “Dan pas is de tijd rijp om met een tool aan de slag te gaan.” Ook voor de CFO geldt in dat verband dat hij over drie zaken moet waken: de tool moet een antwoord bieden op de behoefte van de business, moet technologisch aansluiten bij het IT-landschap van de onderneming en moet de eindgebruiker de juiste ervaring en ondersteuning bieden.
“Om een juiste keuze te kunnen maken, moet je natuurlijk eerst een goed zicht hebben op wat er allemaal bestaat”, vervolgt Mathieu Van De Poel. “Een onderneming doet er goed aan eerst haar behoeften in kaart te brengen, in te schatten hoe finance in de toekomst zal evolueren en daarna een grondige analyse te maken van de tools die in de markt beschikbaar zijn.” Het is zeker niet verkeerd om bij dat proces ook de IT-afdeling te betrekken. Een voor de hand liggende piste bestaat eruit de bestaande ERP-omgeving uit te breiden met EPM-functionaliteit. Even goed biedt een aparte, gespecialiseerde tool het best passende antwoord.
Maturiteit
Welke rol neemt de CFO op in dit verhaal? In de context van EPM krijgt de CFO doorgaans met twee types problemen te maken. “In de eerste plaats gaat het om een structureel probleem”, zegt Theodore Dellis, “met name wanneer de onderneming niet het volledige potentieel van EPM benut. Zo’n bedrijf stelt weliswaar een budget op en monitort de financiële performantie, maar ziet dat vooral als een tijdrovende oefening, zonder de betrokkenheid van alle noodzakelijke managementlagen.” De onderneming haalt op dat moment geen toegevoegde waarde uit EPM. Doorgaans ontbreekt de dimensie van de accountability.
“Een tweede probleem situeert zich op tactisch niveau”, vervolgt Theodore Dellis. “Het duikt op wanneer het erg lang duurt en veel inspanning vraagt om een budget op te stellen. Wanneer het budget dan eindelijk klaar is, blijkt het in de praktijk al vaak achterhaald. Kortom: het is niet langer bruikbaar om er concrete doelstellingen aan te koppelen.” Ook die vaststelling geeft eens te meer aan dat een EPM-strategie in de eerste plaats dient te steunen op de cascade van de strategische doelstellingen op het juiste managementniveau.
Businesspartner
“Belangrijk is dat finance zich voor de uitrol van EPM als een partner van de business positioneert”, zegt Theodore Dellis. Een succesvolle EPM-implementatie heeft nood aan het sponsorschap van het topmanagement en steunt op de nauwe samenwerking tussen business en finance. Het beheer van accountability en rewards is niet vrijblijvend en steunt op het vertrouwen van alle stakeholders. “In dat geval moet finance bovenal bouwen aan zijn geloofwaardigheid”, vervolgt Theodore Dellis. “Dat kan maar wanneer de CFO de fundamenten van finance goed onder controle heeft. De CFO moet tijdig over de accurate data beschikken, gesteund op een duidelijke strategie voor data-analyse.”
De CFO is op dat moment niet alleen de bewaker van de tempel, maar tegelijk ook de verkondiger van de EPM-filosofie die alle collega’s van de C-suite mee in het verhaal betrekt. Theodore Dellis: “Het is slim om EPM uit te dragen als iets dat het hele bedrijf aanbelangt, weliswaar met een belangrijke financiële component, maar zeker niet als een initiatief dat exclusief vanuit finance afkomstig is.” Finance helpt de diverse bedrijfsafdelingen vandaag al met analyses in het kader van investeringen, margeberekening en portfoliobeheer. “Finance heeft dus vaak al een zekere ervaring als businesspartner”, zegt Mathieu Van De Poel, “alleen mag ze die rol nog duidelijker uitspelen.”
In het DNA
“Het doel van een onderneming is waarde creëren op lange termijn”, zegt Theodore Dellis. “EPM werkt mee aan die waardecreatie, door de link te leggen tussen de doelstellingen op korte en op lange termijn, en dat te koppelen aan de monitoring van prestaties en rewards op individueel niveau.” Om tot dat besef te komen, moet de onderneming nog de business case challenge tot een succesvol einde brengen. Mathieu Van De Poel: “De implementatie van EPM leidt immers wel tot betere data en meer inzicht, maar dat vertaalt zich nog niet automatisch in tastbare resultaten, zoals een betere cashflow.” Anders gezegd: ook al levert EPM resultaten op, ze zijn niet altijd meteen zichtbaar. “Het hele traject moet dus ook de nodige aandacht voor change management omvatten”, besluit François Jaucot, “zodat alle stakeholders meegaan in de verandering en weten wat ze ervan mogen verwachten.” Dat geeft eens te meer aan dat EPM niet zomaar een oefening is, maar een filosofie over hoe je zaken doet. EPM hoort in het DNA van de onderneming te zitten.