Ook finance staat ten dienste van de patiënt

Wat doe je wanneer het ziekenhuis zelf ziek blijkt te zijn? Je zorgt voor een complete check-up en koppelt de bevindingen aan een concreet actieplan. Dat is hoe het financiële team van het Grand Hôpital de Charleroi de zaken aanpakte. De voorbije tien jaar herstelde het team de financiële gezondheid van het ziekenhuis en maakte het de organisatie klaar voor een bijzonder ambitieus project: de bouw van een compleet nieuwe ziekenhuiscampus. CFO Magazine blikt zowel achteruit als vooruit met financieel directeur Edith Azoury en adjunct-financieel directeur Valérie Gérard.



Het Grand Hôpital de Charleroi (GHdC) ontstond in 2008 uit de fusie van twee ziekenhuizen. Die waren ook op hun beurt uit diverse fusies en samenwerkingsverbanden gegroeid. Vandaag is het GHdC actief op zes sites in de regio rond Charleroi: de algemene ziekenhuizen Notre Dame, Saint-Joseph, Sainte-Thérèse en Reine Fabiola, het traumacentrum IMTR (Institut médical de traumatologie et de réadaptation) en het psychotherapeutisch kinderdagcentrum Charles-Albert Frère dat de groep in 2013 vervoegde. Daarnaast zijn er in de regio nog vier centra voor externe consultaties. In 2024 brengt het GHdC alle activiteiten samen op de compleet nieuwe ziekenhuiscampus ‘Les Viviers’ in Gilly. De bouw van de campus is intussen in volle gang. De verhuizing naar die nieuwe site zal het sluitstuk vormen van een traject dat in 2010 startte – en waarbij het financiële team van het GHdC een sleutelrol speelt.

Zoals gezegd vond de formele start van het GHdC al in 2008 plaats. Het was echter twee jaar later dat met de komst van enkele nieuwe gezichten in het directiecomité het toekomstige traject van het ziekenhuis een nieuwe invulling kreeg. Toen ontstond het idee om de verschillende sites te integreren en een compleet nieuw ziekenhuis te bouwen. Alleen bleken die plannen in eerste instantie te botsen met de financiële realiteit van de groep. In 2010 noteerde het ziekenhuis een verlies van 3,3 miljoen euro, een schuldgraad van 42,7% en een eigen vermogen van 24,1% op het balanstotaal. Dankzij een compleet nieuw financieel beleid kon het GHdC acht jaar later heel andere cijfers voorleggen: een winst van 57 miljoen euro, een schuldgraad die was teruggebracht tot 22,8% en het eigen vermogen dat was opgetrokken tot 41% van het balanstotaal. Die complete make-over leverde het GHdC begin dit jaar de speciale prijs van de jury op bij de verkiezing van Best Finance Team (zie CFO Magazine 224).


Finance met drie pijlers

Hoe ziet het finance team van GHdC er vandaag uit?

Edith Azoury, financieel directeur: “Het finance team steunt op drie pijlers. We hebben ongeveer vijftig medewerkers in het operationele team, met taken rond boekhouding, thesaurie, facturatie, enzovoort. Daarnaast is het ook de taak van finance om op het juiste moment de juiste ondersteuning te bieden aan de organisatie. Daarom hebben we een team opgericht dat management support biedt. Het omvat een vijftiental medewerkers, voornamelijk economisten. Zij staan in voor budget, controlling en performance management. Het derde team – ongeveer dertig medewerkers – verzorgt het beheer van de medisch-economische data. Zij werken onder meer rond business intelligence (BI) en behandelen de medische en financiële data – onder andere in verband met de prestaties van artsen – in functie van de financiering door het RIZIV.”


De huidige structuur van finance is het resultaat van een ingrijpende hervorming.

Edith Azoury: “Klopt. Finance is nu op heel strikte manier gedefinieerd en georganiseerd. Dat is het resultaat van een consolidatie. Bij de start van de fusie was finance bijzonder versnipperd en bevonden de medewerkers zich verspreid over de verschillende sites. We hebben een dubbele evolutie doorgemaakt. Enerzijds de consolidatie van dat versnipperde landschap in één hecht team, anderzijds de evolutie in een finance team dat zich opstelt als een echte ondersteunende partner voor de organisatie. Het is een rol die we nu ook bij strategische projecten spelen, met de bouw van het nieuwe ziekenhuis als het beste voorbeeld.”


Ziekenhuis steunt op samenwerking

Kunnen we even teruggaan naar 2010 en het parcours reconstrueren dat sinds die tijd door finance is afgelegd? Wat was in 2010 uw eerste opdracht?

Edith Azoury: “De cijfers waren slecht. Onze eerste taak bestond erin de financiële situatie van het ziekenhuis opnieuw gezond te maken. We bevonden ons in een heel fragiele toestand, die we zo snel mogelijk moesten rechtzetten.”


Tegelijk bleek echter dat de bestaande infrastructuur niet geschikt was om het ziekenhuis ook op lange termijn succesvol te maken.

Edith Azoury: “Klopt. Om een sterke langetermijnvisie uit te bouwen, was er nood aan een nieuw ziekenhuis. Alleen was de financiële situatie van het ziekenhuis niet van die aard dat de banken zomaar in dat verhaal zouden meestappen. In de eerste plaats was het de opdracht van finance om de financiële situatie objectief in kaart te brengen en die informatie naar het directiecomité terug te koppelen. Op basis van dat inzicht is toen beslist om meteen enkele ingrepen door te voeren, zoals de algemene invoering van een analytische boekhouding. Dat moest een beter zicht op de financiële stromen bieden en meer analyse toelaten. Tegelijk werkten we aan de harmonisering van de statuten van de onafhankelijke artsen, om zo – verderop in het traject – vlotter coherente medische projecten te kunnen uitwerken binnen de structuur van het ziekenhuis dat uit de fusie was ontstaan.”

Valérie Gérard, adjunct-financieel directeur: “In eerste instantie moest er een nieuw fundament komen voor finance. Uiteraard bestond er een algemene boekhouding, maar ook niet veel meer dan dat. Cijfers waren bovendien niet altijd compleet en voor honderd procent betrouwbaar. Onze eerste opdracht bestond erin zicht te krijgen op één enkele versie van de waarheid. We werkten ongeveer een jaar om het geheel in kaart te brengen, daarna nog eens een jaar om tot een betrouwbare analytische boekhouding te komen. Behalve naar de boekhouding ging er in die beginfase ook veel aandacht naar de facturatie. Op de diverse sites waren weliswaar dezelfde tools in gebruik, maar ze waren niet altijd overal op dezelfde manier geparametriseerd. De medewerkers van boekhouding en facturatie van de diverse sites vormden trouwens de twee teams die we als eerste fysiek bij elkaar hebben gebracht. Dat was een strategische keuze, om de mensen zo ook letterlijk bijeen te brengen.”

Edith Azoury: “De hele oefening gebeurde in samenspraak met andere teams en afdelingen. Zo ontstond bij die afdelingen het inzicht dat boekhouding en facturatie belangrijk zijn. We hebben er ook de artsen nauw bij betrokken en een dialoog gecreëerd. Dat zorgde bij de artsen voor meer financieel bewustzijn, onder meer in het kader van de uitgaven van het ziekenhuis. De sensibilisering van de professionals op het veld was echt nodig. Laten we niet vergeten dat de financiële cijfers ook maar het resultaat zijn van de manier waarop we te werk gaan. De nieuwe focus op finance zorgde ervoor dat we ook de andere afdelingen meekregen in het verhaal.”

Valérie Gérard: “Transparantie is belangrijk tijdens zo’n traject. Als finance afdeling kun je zo’n grote verandering nooit alleen voor elkaar krijgen. Je moet het met de hele business samen doen. Maar dat lukt maar wanneer er vertrouwen is, want het is uiteindelijk de business die de nodige informatie moet doorspelen aan finance.”


Gedetailleerde budgettering

Voor jullie komst naar het GHdC werkten jullie allebei in het finance team van het universitair ziekenhuis Saint-Luc in Brussel. Maakte dat de connectie met de business makkelijker, namelijk het feit dat jullie de werking van een ziekenhuis door en door kennen?

Edith Azoury: “In finance moet je altijd een goede kennis hebben van de business waar je voor werkt. Maar in een ziekenhuis is het toch nog net iets anders. Hier staat kwaliteit echt voorop.”

Valérie Gérard: “In onze business gaat het niet over producten of machines, maar over mensenlevens. Als we ons vergissen, kan dat grote gevolgen hebben.”

Edith Azoury: “Een ziekenhuis is bovendien een vzw. Ook dat maakt het bijzonder. We werken niet in functie van winst die naar aandeelhouders vloeit. Maar tegelijk is winst in het ziekenhuis geen taboe meer. Er moet een zekere marge zijn, om met het ziekenhuis verder vooruit te kunnen.”

Valérie Gérard: “Bovenal moet daar ook een visie voor zijn, met name om die dingen te kunnen doen die het ziekenhuis vooruit brengen.”


Hoe pakt u zoiets aan, bijvoorbeeld op het vlak van controlling?

Edith Azoury: “We kijken altijd naar het grotere plaatje, maar we starten in de praktijk liever met iets kleins en slaan geen stappen over. We brachten onze ervaring uit Saint-Luc met ons mee, maar we wisten ook dat het geen zin zou hebben om de zaken hier te forceren. Om een idee te geven: toen ik hier startte, waren er maar drie medewerkers actief rond BI en performance management. Die medewerkers waren echter cruciaal voor de uitbouw van een betrouwbare analytische boekhouding. We zijn met dat team klein begonnen en hebben het daarna stap voor stap verder uitgebouwd.”

Valérie Gérard: “Ook het budgetproces hebben we in stappen uitgewerkt. In eerste instantie hebben we aan de artsen en verplegers uitgelegd welke cijfers er in het budget staan. We hebben daar zogenaamde bilaterale meetings voor opgezet. Het doel was om een budget uit te werken per type activiteit. Op die manier bieden we de organisatie een tool om haar financiële beleid op te volgen. Daar komen dan objectieven per activiteit uit. Sinds 2014 beschikken we zo over een budget voor de ruim vierhonderd gedefinieerde activiteiten van het ziekenhuis. Door die te consolideren bekomen we een budget per pijler van het ziekenhuis, enzovoort. Het budgetproces biedt ons een manier om de realiteit van de arts te vertalen in een concreet bedrag. In november zetten we het budget vast, samen met de diverse diensthoofden. In juni hebben we een opvolgingsvergadering. Daarin bekijken we hoe de zaken lopen en sturen zo nodig bij. Parallel werkt het BI-team aan dashboards, met niet alleen financiële, maar ook andere, meer businessgerichte indicatoren. Het doel is om tot balanced scorecards te komen voor iedere pijler van het ziekenhuis.”


Ten dienste van de patiënt

Vergde die manier van werken een verandering op het vlak van cultuur?

Edith Azoury: “Jazeker. We hameren erop dat elke medewerker in het ziekenhuis een impact heeft op het financiële resultaat, door de dingen die hij doet en de materialen die hij verbruikt. We maken dat bovendien hard met concrete cijfers. Het grote verschil met vroeger is wellicht dat we nu heel precies werken in functie van een duidelijk objectief.”

Valérie Gérard: “Net dat aspect is vaak moeilijker te realiseren in de zorg. Het objectief bestaat er namelijk in alle patiënten de best mogelijke kwaliteit aan te bieden, maar als ziekenhuis tegelijk toch ook een zekere vooruitgang te boeken.”

Edith Azoury: “Dat steunt op een wisselwerking tussen doelen op korte en op lange termijn. Zo hebben we actie ondernomen om de verspilling van bepaalde materialen tegen te gaan. Tegelijk hebben we een tienjarenplan dat we in het achterhoofd houden en waar we onze oefeningen op korte termijn aan aftoetsen. Trouwens, we werken in een bijzonder strikt gereguleerde sector. Ook door de druk op de sociale zekerheid is het noodzakelijk om onze manier van werken voortdurend te optimaliseren, zodat we meer overhouden om nog beter te kunnen werken.”


Het vraagt ook een ingesteldheid die finance en business dicht bij elkaar brengt.

Edith Azoury: “Klopt. Daarom vond in het ziekenhuis niet alleen een grondige reorganisatie van finance plaats. Het ziekenhuis heeft in 2017 zijn interne organisatie grondig geherstructureerd. In de plaats van rond een veertigtal medische diensten is het ziekenhuis nu opgebouwd rond dertien zorgpijlers. Die zijn opgebouwd via een pathologische logica, waarbij de zorg voor de patiënt centraal staat. Met het finance team hebben we diezelfde insteek gevolgd. Aan het hoofd van elke zorgpijler staat een team met vier leden: de hoofdgeneesheer van de pijler, het hoofd van de verpleging, het hoofd van de paramedische zorg en de performance manager van het finance team. Ook finance staat zo direct ten dienste van de patiënt. Intussen zijn de doelstellingen van de reorganisatie bereikt en kan het finance team zich voluit focussen op de bouw van de nieuwe ziekenhuiscampus.”


Finance met menselijk gezicht

Op welke manier verschilt een ziekenhuis nog van een ‘gewoon’ bedrijf?

Edith Azoury: “Dan denk ik aan de behoefte aan werkkapitaal. Dat is namelijk beïnvloed door de tussenkomst van het ziekenfonds. Wij geven aan het ziekenfonds door welke prestaties er zijn uitgevoerd. Maar als het ziekenfonds daarna te laat betaalt, dan is er al meteen een probleem.”

Valérie Gérard: “Een groot verschil is dat het ziekenhuis niet vrij is om de prijs voor zijn diensten te bepalen.”


Op welke manier houdt u dat onder controle? Is bijvoorbeeld een strikt debiteurenbeheer mogelijk in de context van een ziekenhuis?

Valérie Gérard: “Je kunt er inderdaad voor proberen te zorgen dat de patiënten zo snel mogelijk hun rekeningen betalen, in de wetenschap dat dat maar vijftien tot twintig procent van de inkomsten van het ziekenhuis vertegenwoordigt. Het ziekenfonds betaalt het saldo rechtstreeks. Maar die materie is heel strikt gereglementeerd. Zo mogen we maar één keer per maand factureren, terwijl het ziekenfonds doorgaans een betaaltermijn van twee maanden hanteert. Er is weinig ruimte om te manoeuvreren. We hebben wel degelijk een dienst voor debiteurenbeheer. We werken nu eenmaal in een regio waar heel wat mensen problemen hebben om hun facturen te betalen. We stellen ons menselijk op en bieden soepele betalingsmogelijkheden. We houden rekening met de situatie van de patiënt, maar tegelijk blijft het natuurlijk belangrijk dat er zo weinig mogelijk facturen onbetaald blijven.”


Inzicht en vertrouwen

Is er in het GHdC nieuwe technologie die inzichten verleent of toepassingen mogelijk maakt die vroeger ondenkbaar waren?

Edith Azoury: “We zetten sterk in op BI. We hebben een enorme rijkdom aan data – ook data die finance kunnen helpen om betere beslissingen te nemen. Met BI zetten we die data om in werkbare KPI’s. Om de financiering van het ziekenhuis te berekenen, bijvoorbeeld, hebben we ook medische data nodig. De medische praktijk heeft dus invloed op de financiering van het ziekenhuis. De medische gegevens maken het mogelijk om de medische praktijk en de financiering te vergelijken. Om het correcte gewicht van een patiëntendossier te kunnen berekenen, hebben we complete en betrouwbare data nodig. Daar spelen artsen en verplegers een sleutelrol bij. Uiteraard zorgt dat voor een impact op het administratieve werk van die artsen en verplegers, maar er is geen alternatief. Wanneer de administratie van een prestatie niet volledig of correct gebeurt, dan ontvangt het ziekenhuis geen betaling voor een dienst die ze wel heeft verleend. Net daarom is de relatie tussen finance en business zo belangrijk. Tien jaar geleden was dat niet het geval. Vandaag wel. Dat is één van de belangrijkste resultaten uit het traject dat we hebben afgelegd.”


De inspanningen van finance – en van het hele ziekenhuis – van de voorbije jaren passen binnen het kader van een bijzonder groot project: de bouw van de nieuwe campus in Gilly. Hoe ziet de financiering van dat project eruit? En hoe reageerden de banken?

Edith Azoury: “We hebben de banken van bij het begin in het verhaal betrokken. We hebben niet gewacht tot we weer goede cijfers hadden om hen aan te spreken. Dat heeft als voordeel dat de banken onze aanpak van heel nabij kennen. Ze kennen het traject dat we hebben afgelegd en daar is vertrouwen uit gegroeid. De uiteindelijke financiering hebben we pas vorig jaar getekend. Kijk, voor zo’n groot project moet alles goed zitten. Tien jaar geleden waren de cijfers niet goed. Dat moesten we eerst op orde krijgen – en tegelijk de relatie met de banken uitbouwen. Tussenin gooide de zesde staatshervorming roet in het eten. Daardoor kwam de financiering van ziekenhuisinfrastructuur namelijk bij de regio’s terecht en moesten we een nieuw dossier opstarten. Toch hebben we de financiering op tijd rond gekregen. Het gaat om een budget van 527 miljoen euro: 450 miljoen voor de gebouwen, de rest voor de uitrusting. De Europese Investeringsbank draagt 200 miljoen euro bij aan het project. Het saldo komt uit klassieke bankfinanciering.”


Unieke uitdaging

Hoe kijkt u naar de komende tien jaar?

Edith Azoury: “In de eerste plaats willen we dat het nieuwe ziekenhuis uitgroeit tot een succesverhaal. Niet alleen voor het ziekenhuis zelf, maar ook omdat het een belangrijke economische motor wil zijn voor de hele regio.”

Valérie Gérard: “Bij finance staan er alvast nog meer dan genoeg projecten op de agenda. De verhuizing naar de nieuwe site blijft uiteraard de grootste uitdaging, maar even goed zijn er tal van andere oefeningen waar we nog door moeten. Elektronische facturatie is er één van.”

Edith Azoury: “De nieuwe campus is dertig procent kleiner dan de optelsom van de huidige sites. Het betekent dat we alles moeten herbekijken. We moeten nieuwe accreditaties krijgen voor alle processen. Dat is een enorm grote, maar tegelijk ook een noodzakelijke en unieke uitdaging. De doelstelling is uiteraard om op de nieuwe campus nog veel meer aan efficiëntie te winnen. Tegelijk hopen we dat de politiek de budgetten voor onze sector op niveau houdt, zodat we op dat vlak alvast niet meer voor onzekerheid hoeven te vrezen.” 