Hoe kun je als CFO meehelpen een bedrijf in moeilijkheden op een nieuwe koers te zetten? Serge Vranken, CFO bij Würth Belux, legt uit wat er in zijn organisatie is gebeurd om het bedrijf opnieuw in een groeitraject te sturen.
Serge Vranken is CFO en co-CEO bij Würth Belux. Na zijn studies economie is hij begonnen bij Anderson (toenmalig 1 van de big 6 consultancy bedrijven), waar hij een heel fijne eerste werkervaring opdeed. Een jaar na de fusie met Deloitte begon hij als financieel verantwoordelijke bij deSter. In 2006 ging hij opnieuw aan de slag bij Deloitte als Senior Manager, waar hij heel wat ervaring opdeed in M&A, financial reporting standards enzovoort. Na Deloitte ging hij achtereenvolgens werken bij Ikaros Solar Group en Terumo. In maart 2014 werd hij uiteindelijk CFO bij Würth Belux en een jaar daarna tweede CEO. De rolverdeling tussen de twee CEO’s is duidelijk: Michel Oliebos is verantwoordelijk voor alles wat Sales en Marketing is, Serge Vranken voor alles wat salesondersteunend is zoals HR, Support, Finance, IT, Logistiek enzovoort. “De rode draad door mijn carrière is het feit dat ik nooit gewerkt heb in een bedrijf waar er stabiliteit en een ideale stabiele structuur aanwezig was. Ik werd altijd geconfronteerd met groei, herstructureringen, verliezen enzovoort.”
Netwerk
Würth Belux maakt deel uit van de Würth Group, een Duits familiebedrijf. Als CFO brengt dit een aantal voordelen met zich mee. Serge Vranken: “Je kunt best veel leren van de andere bedrijven in de groep. Je moet je eigen netwerk opbouwen (extern maar ook intern binnen de Würth Group) en daarvan gebruik maken. Wij hebben zo redelijk veel contact met Würth Nederland en Würth Frankrijk, zowel op vlak van sales als op vlak van salesondersteuning, waaronder dus ook finance valt. Ook met de andere landen is er regelmatig contact, onder meer op diverse internationale congressen. Het is altijd interessant om eens van gedachten te wisselen en ervaringen te bespreken, alsook de processen en de performance te benchmarken met zusterbedrijven, rekening houdend met de context en de omstandigheden uiteraard.”
Groeiverhaal
Als dochterbedrijf van een grote internationale groep, die meer dan 500 bedrijven telt, heeft de Würth Group alsook Würth Belux grote ambities. “Qua salesranking staan wij in de groep op de 20deplaats binnen de groep. De visie van Würth is dat elke dochtermaatschappij per jaar een ‘dubbeldigit’ groei moet kennen. Ook wij hebben uiteraard die ambitie. Net zoals de groep willen wij tegen 2025 onze omzet verdubbelen.”
Würth Belux heeft het sinds de crisis van 2008 best moeilijk gehad. Serge Vranken: “Sinds de crisis heeft Würth Belux verlies geleden. Door het aantreden van een nieuw management sinds 2012 werd er sinds dien een rationalisatie- en herstructureringstraject aangevat, waar ook een aantal kostenbesparingen aan verbonden zijn.”
Impact op mensen
Het rationaliseringstraject van Würth Belux heeft een grote impact gehad, mede ook op de medewerkers. “Voor mij als mens, maar ook als CFO/CEO, is het belangrijk om hiermee rekening te houden. Het management moet er mee voor zorgen dat de medewerkers gezond, gelukkig en gemotiveerd blijven. Natuurlijk moet je als organisatie je doel – in ons geval: winst maken – voor ogen houden, maar het menselijke aspect mag hier niet onder lijden.”
Twee jaar geleden besloot het management de bladzijde om te slaan. “Dat jaar was gepland om terug zwarte cijfers te schrijven. We hebben dat doel uiteindelijk net niet gerealiseerd, maar we zijn wel een nieuw hoofdstuk ingeslagen – er werd gestopt met kosten besparen en we zijn opnieuw begonnen met investeren, zowel in de markt als in de onderneming alsook in onze medewerkers.” Zo is, onder leiding van de CFO en CEO, een nieuw project op poten gezet. Dit heet “Employee Centric” en wil de medewerkerstevredenheid-medewerkersverbondenheid op een hoger niveau krijgen. “Door onder meer Würth Inspiration Days te organiseren en diverse andere initiatieven die de tevredenheid van de medewerker verhogen, proberen we de sfeer op de werkvloer te verbeteren. Voorlopig zijn we daar goed vrij goed in geslaagd.”
Intussen is Serge Vranken bezig met Employee Centric 2.0. “We merken dat we in de juiste richting evolueren en willen zo verder doen. Een van de achterliggende reden voor dit project is het feit dat mensen steeds meer overladen worden, niet alleen op het werk maar ook thuis. Binnen ons bedrijf hebben we ook een aantal mensen met een burnout gehad. Bovendien koesteren werknemers van de nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heel andere verwachtingen dan hun oudere collega’s. Als bedrijf moeten we daar volgens mij iets aan doen. Die ‘iets’ is dus onder meer dit project. We zetten in op gezondheid, welzijn op het werk, het effectief omzetten en beleven van onze normen en waarden enzovoort.”
Organisatie van finance
Compliance, boekhouding en rapportering worden bij Würth Belux relatief traditioneel georganiseerd. Op vlak van controlling echter, ziet de organisatie er helemaal anders uit. Serge Vranken: “Sales controlling is een aparte afdeling die volledig inzet op de ondersteuning van onze sales organisatie. Met 30.000 klanten in een divisionele structuur, waarbij we via verschillende kanalen verkopen, is dit best ingewikkeld. We moeten namelijk een enorme hoeveelheid data verwerken die door sales controlling bewaakt worden. Sales moet verkopen, sales controlling moet ervoor zorgen dat die verkopen ook rendabel zijn. Naast controleren komt natuurlijk ook het luik businessondersteuning. Daarom moeten we nog werken en zijn er nog wat slagen te halen.” Een andere belangrijke functie die onder de verantwoordelijkheid van de CFO valt is pricing. “Pricing draait uiteraard rond prijsbeleid. Hoe zorg je ervoor dat je je producten op een rendabele manier in de markt zet? Dit is een cruciale functie die voor een groot stuk de winstgevendheid bepaalt. Om de juiste prijzen te bepalen werken we enerzijds met marktanalyses en anderzijds kunnen we heel wat informatie distilleren uit de grote hoeveelheid aan data waarover we beschikken.”
De Würth groep streeft ‘vertrieb steuern’na. “Als je dat letterlijk vertaalt, kom je bij sales controlling. Maar het is meer dan dat. Het komt neer op de sturing van je sales organisatie en bevat sales controlling, pricing, pre-sales en customer management. Om deze vorm van operationele finance goed te beheren, heeft Würth Belux dus twee CEO’s.” Die samenwerking houdt het evenwicht tussen sales en ‘operationeel finance’ mooi in balans. “We werken op een heel pragmatische manier samen en vergelijken maandelijks onze plannen met de actuele situatie. Bij die domeinen waar we afwijken van onze plan is het kwestie van de nodige correctieve acties en maatregelen te definiëren, ze vast te pakken en ermee aan de slag te gaan. Onze filosofie bestaat eruit dat alles waar je op focust, vooruitgang boekt.”
Data management
Met een dergelijk volume aan data is een goed datamanagementbeleid een must. Serge Vranken: “Klantendata worden bij ons beheerd door customer management. Data van producten worden beheer door product management, dat deel uitmaakt van de marketingafdeling. Prijsbeleid valt dan weer onder pricing. Het feit dat de data zo verspreid zitten, maakt het niet evident om die data te onderhouden. We worstelen er wel af en toe mee om de data van 30.000 klanten en 120.000 verschillende producten ten onderhouden. Om ervoor te zorgen dat alles up to date blijft, organiseren we een aantal keer per jaar een data check en doen we operationele controles. Iedere klant individueel opbellen of mailen is niet haalbaar, daarom proberen we dit deels te automatiseren door gebruik te maken van de gegevens die bijvoorbeeld op companyweb staan. Nieuwe klanten, om het even via welk kanaal ze bij Würth terecht komen, worden wel individueel gecheckt. De data van nieuwe klanten die door de accountmanagers in het systeem geladen worden – en die soms vervuild zijn – worden ook gecheckt door iemand uit het customer management departement als vorm van kwaliteitscontrole.” Alle data zit verzameld in SAP.
“Ik ben trouwens enorm geïnteresseerd in alles wat big data en artificiële intelligentie is. Ik wil daar op korte middellange termijn binnen ons departement zeker stappen in zetten. Zo leid ik momenteel een project om algoritmes los te laten op onze data en zo klantengedrag te voorspellen, hetgeen uiteindelijk moet leiden tot meer cross-selling. Ook op vlak van cash management zie ik heel wat mogelijkheden. In onze strategie voor 2025 heb ik ook RPA opgenomen. Dat is nu mogelijks nog wat te duur, maar het zit er zeker aan te komen.”
Commercieel denken
Als CFO in een salesbedrijf is het van cruciaal belang om commercieel te denken en de cijfers te kunnen vertalen naar de business. “Ik mag niet enkel en alleen naar finance kijken. Als ik niet commercieel zou denken, zou ik hier niet kunnen zitten. Dat geldt uiteraard niet alleen voor finance, maar ook voor HR, IT en alle andere ondersteunende diensten. Even een voorbeeld. In het verleden was men strikt met klanten die hun facturen niet tijdig betaalden. Men blokkeerde heel snel de levering. Dit leidde natuurlijk snel tot een confrontatie met sales. Het is mijn visie om sneller in gesprek te gaan en onze nek misschien wat vaker uit te steken. Toch is het belangrijk om dit nauw op te volgen. Ik ga dus regelmatig mee op bezoek bij klanten om de mogelijkheden te bespreken. En soms is het inderdaad nodig om hard te zijn.”
Budgetteren
“Vroeger was het budget maken een oefening waar enkel en alleen de financiële afdeling mee aan de slag ging. Men werkte hier één dag aan en informeerde dan de rest van de organisatie over het finale budget. Vandaag is dit helemaal anders en we blijven ook evolueren. Vandaag krijgen alle afdelingshoofden een kostenbudget waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. Binnen dit budget zijn ze vrij om beslissingen te nemen. Tijdens de budgetronde maakt iedereen zijn kostenbudget op, vervolgens worden de salesbudgetten gemaakt door de sales verantwoordelijken. Hiervoor werken we met zowel een bottom-up als een top-down benadering. De twee CEO’s maken namelijk tevens een top-down budget op, rekening houdend met de targets van het moederhuis. Deze diverse budgetten worden vergeleken, besproken en uiteindelijk wordt er in overleg tot 1 finaal budget gewerkt.”
De toekomst van finance
Serge Vranken heeft een duidelijke visie op de toekomst van finance en aarzelt ook niet om zijn medewerkers daarvan bewust te maken. Toen hij een paar jaar geleden een nieuwe boekhoudster aanwierf, maakte hij haar meteen duidelijk dat haar job binnen vijf jaar zou verdwijnen. “Ik heb binnenkort geen boekhouders meer nodig. Ik wilde haar dus stimuleren om na te denken hoe zij binnen het departement kon evolueren. Dat is natuurlijk de rol van het management om mensen mee te nemen en klaar te stomen voor de veranderende omgeving binnen een bedrijf. Maar die mensen moeten er wel ook iets voor doen en moeten ook meedenken. Ik hoorde op een event een heel toepasselijke quote: stel je niet op als een robot, dan zul je ook niet vervangen worden door een robot.”
Comentarios