Rol tussen investor relations en interne marketeer

EnergyVision won eind juli dit jaar de aanbesteding ASTER waar in drie jaar tijd voor meer dan 50.000 sociale woningen zonnepanelen worden voorzien. Goed voor een investering van 155 miljoen euro. Tijd om te horen wat de sterke groei van dit bedrijf betekent voor de finance functie. CFO Michèle Adams: “Ik ben de interne marketeer van het finance departement.”


Omzet: 104 miljoen euro; medewerkers: 160+



EnergyVision biedt hernieuwbare energie-as-a-service. Het trad in 2014 in de markt door het plaatsen van zonnepanelen op daken van particulieren – eensgezinswoningen – en bedrijven, maar ontwikkelde ondertussen zijn businessmodel tot een volledig geïntegreerde aanbieder van hernieuwbare energie. Onder de merknaam Brusol worden zonnepanelen geplaatst in Brussel op de daken van particulieren, die de groene stroom afnemen. EnergyHome levert dan weer energie via zonnepanelen in Vlaanderen, onder meer via het project ASTER, en binnenkort in Wallonië. EnergyBiz is een gelijkaardig b2b-model. EnergyDrive is de meest recente businessontwikkeling waarmee EnergyVision laadpalenpleinen voorziet voor elektrische voertuigen.


EnergyVision is actief in drie landen: België, China en Marokko. Waarom in deze landen?


MICHÈLE ADAMS: “De firma werd 8 jaar opgericht door Maarten Michielssen (CEO), Koen Decourt (COO), Hassan Mourhit (MD EnergyVision Marokko) en Klaas Michielssen (CAO). We zijn actief in deze landen omdat de opportuniteiten er lagen. Maarten woonde een aantal jaar voor de helft van de tijd in China, waar het businessmodel van start ging. Het is een erg interessant B2B-model, maar omwille van geopolitieke overwegingen, is er altijd gekozen om de winsten te investeren in België. China blijft wel nog altijd een zeer belangrijke motor maar de Belgische activiteit stijgt pro rata sneller dan het Chinees verhaal. Hassan heeft dan weer roots in Marokko en leidt er onze operations.”


“Door het kapitaal open te zetten, komt het geld binnen en kunnen we de juiste snelheid de extra businessontwikkelingen realiseren.”


Hoe zien de financiële cijfers eruit?


“De firma is 8 jaar geleden gestart met drie mensen en een kapitaal van 6.200 euro. Energy- Vision haalt vandaag een omzet van 104 miljoen euro en realiseert een EBITDA van 14 miljoen euro per jaar. De cijfers zijn sterk, alsook de groei. Tot eind 2021 realiseerden we de groei altijd op eigen middelen. En door de winstgevendheid konden we de grote groei motor aanhouden. In december 2021 hebben we dan toch ons kapitaal opengesteld. Meer dan 80 procent van de aandelen is nog altijd in handen van de oorspronkelijke aandeelhouders, 17 procent is in handen van investeringspartners zoals Alychlo.”


JUISTE SNELHEID NEMEN


Waarom werd het kapitaal opengesteld?


“Op de businessmodellen die we tot nu toe hadden, konden we verder bouwen met eigen middelen maar in deze markt zijn er enorme opportuniteiten. De markt van hernieuwbare energie zit op een positieve golf en EnergyVision surft daarop. Diverse mogelijkheden, zoals de laadpleinen, zijn echter kapitaalintensiever. Door het kapitaal open te zetten, kunnen we met de juiste snelheid de nieuwe businessontwikkelingen realiseren.” Met welke ambitie beogen jullie de toekomst? “We willen tegen 2030 het stroomequivalent van een kerncentrale van Doel realiseren.”


TERUGGEVEN AAN MAATSCHAPPIJ


ESG is een hot topic, ook in CFO-landschap. EnergyVision schrijft een mooi verhaal door groene stroom te voorzien voor mensen die de middelen niet hebben om zonnepanelen op hun dak te leggen. Hoe belangrijk is ESG voor dit bedrijf?


“Het spreekt voor zich dat de duurzame waarden in de genen van dit bedrijf zitten. Environment is onze activiteit. We hebben met onze push naar hernieuwbare energie voor iedereen de oprechte doelstelling om alles te doen om in de energietransitie onze rol te spelen. In dit bedrijf moet de CFO geen drijvende kracht zijn om de organisatie bewust te maken van het belang van ESG.” Daar zit eveneens de ‘S’ in verweven? “Absoluut. We doen dit niet alleen voor bedrijven maar ook voor particulieren. Mensen die het niet kunnen permitteren zelf zonnepanelen op hun dak te leggen, ontzorgen we graag. Ons businessmodel vereist ook niet dat zij kapitaalkrachtig zijn. In Brussel leggen we bijvoorbeeld zonnepanelen op daken van huurhuizen. In Brussel is er nog een systeem van groenestroomcertificaten die wij innen maar de huurder, vaak kansarme gezinnen, krijgen wel gratis stroom. We geven dus terug aan de maatschappij.”


“We willen tegen 2030 het stroomequivalent van een kerncentrale van Doel realiseren.”


En in de eigen organisatie?


“We hebben een zeer bewuste personeelspolitiek waarbij we, dat staat trouwens ook in onze statuten, kansarmen de mogelijkheid geven om bij ons aan de slag te gaan. Dat draagt alleen maar bij aan ons model. De diversiteit is een ware verrijking voor dit bedrijf. We werken ondertussen ook met vluchtelingen en kijken verder of we mensen die een gevangenisverleden hebben ook kunnen helpen integreren. Hoe dan ook hebben we wel heel duidelijk verwachtingen naar al onze medewerkers. Ze moeten de ethische waarde die we onszelf opleggen, volgen. En daar zijn we zeer streng in. Op vlak van deugdelijk bestuur zijn we dan weer meteen geauditeerd geweest, terwijl het in het begin helemaal niet verplicht was. Daarnaast is er ook meteen een board of directors gekomen met een meerderheid van onafhankelijke bestuurders.”


DYNAMIEK BEHOUDEN, MAAR MET MEER CHECKS & BALANCES


Hoe ziet de rol van finance er uit in dit verhaal?


“EnergyVision komt van een heel kleine onderneming die zijn papieren facturen nog aan de externe accountant gaf om te verwerken. Finance hinkte dus achterop. Het was zaak om finance sterk te professionaliseren met het oog op het sterke groeiproces van het bedrijf. En daar zijn we al deels in geslaagd. In 2021 kwam zo de implementatie van een geïntegreerd ERP-systeem.”


Je maakt de omslag van puur kmo naar een groter bedrijf?


“Precies. We hebben nu 104 miljoen euro omzet maar de groei van ons bedrijf versnelt wel continu. Dat continu verbeteren, waarbij je de onderneming toch dynamisch en ondernemend wil blijven houden maar waar er toch meer checks & balances moeten gebeuren, is een eerste grote uitdaging. Hoewel ze nog jong zijn en minder ervaring hebben in mature bedrijven, heb ik een heel goed team. Dat maakt van mij een beetje een coach. Ik moet deze goede mensen aansturen en duiden op welke manier we zaken kunnen aanpakken. Zoals het meer automatiseren van onze processen. We botsen vaak nog op een te manueel proces, waar je dan tegen de limieten aanloopt, die we moeten aanpakken.”


Alles moet meer geïntegreerd, een logische stap in de professionalisering van finance?


“En daarnaast de bewustwording creëren bij het team dat finance niet een departement is dat volgt op de business. Finance kan net een gigantische bron zijn om de business eerstelijns te ondersteunen. Finance mag niet zomaar een verplicht nummer zijn. Ik heb een rol te spelen om de organisatie van finance bewust te maken door middel van kpi’s, budgetten, … Alles om te helpen de business beter te laten doen.”


Welke rol speelt u als CFO naar businessontwikkelingen?


“Relaties met de banken opbouwen en nieuwe financieringen vinden voor onze businessmodellen was mijn grootste uitdaging bij aanvang van mijn rol als CFO. Dankzij de kapitaalinjectie van 44 miljoen euro hebben we we ook een stuk van onze schulden terugbetaald, terwijl het nooit de bedoeling was om een kapitaalronde te doen om onze leverage naar beneden te krijgen. Met de nieuwe middelen willen we net sneller groeien en meer financiering ophalen. Ondertussen is de situatie wel veranderd.”


Hoe bedoelt u?


“Nu bestaat mijn rol erin om een sparringpartner van het C-level te zijn om te kijken of we de middelen die we hebben ook op de meest wijze manier toewijzen aan de verschillende opportuniteiten die er zijn in de markt. We moeten we nog altijd keuzes maken. Hoeveel kapitaal ga je gebruik voor een bepaalde businessontwikkelingen en wat kunnen we er effectief mee doen? Wat is het rendement dat we verwachten bij dergelijke kapitaalinjectie? Als we zaken ondernemen, in welke mate kunnen we dan ook de banken overtuigen om mee te stappen in het verhaal? Dat is een rol als business partner maar ook een rol als het mee helpen bepalen van de toekomst van de firma. Dat vind ik zelf een heel leuk onderdeel van deze job.”


Hoe verdeelt u uw tijd als CFO?


“In het finance-team hebben we drie personen die puur op boekhouding werken, één controller en één extra medewerker die zich straks meer focust op business partnering. Ik denk dat ik ongeveer een derde van mijn tijd bezig met het aansturen van het team. Dat gaat onder meer over het straight through maken van de flows. Waarom zou een bepaald proces kunnen geautomatiseerd worden? En duidelijk maken wat de impact kan zijn voor de business. Twee derde van de tijd ben ik dan bezig met het zijn van een sparringpartner voor het C-level.”


“Als finance moeten we door de zure appel heen bijten. Laat eerst het ondernemerschap spreken.”


Op welke termijn schat u dat de grote digitalisering en professionalisering zijn gebeurd?


“Er is een grote stap gezet met ons ERP-systeem, terwijl we nog niet de volledige capaciteit van het systeem benutten. Er is veel geautomatiseerd maar er zijn nog extra mijlen van verbeteringen die we kunnen behalen. Ik zie dit zeker volgend jaar behaald. Daarnaast moeten we rekening houden met nieuwe businessontwikkelingen en het opnieuw digitaliseren en professionaliseren van de processen en systemen daarachter. Een van de krachten van EnergyVision is dat het altijd heel snel is gegaan. Als finance moeten we dan ook bij nieuwe ontwikkelingen eerst door de zure appel heen bijten. Laat eerst het ondernemerschap spreken door klein te starten met een minimum viable solution, de eenvoudigste oplossing die voldoet aan de basisvereisten. Hierdoor holt finance wel eerst achter de feiten aan maar je loopt beter eens te veel tegen de muur aan dan dat je finance van bij te start perfect gaat uitwerken maar het ondernemerschap afremt. Finance kan altijd handen bijzetten om zaken recht trekken als het nodig blijkt. Op die manier kan je stellen dat de digitalisering nooit klaar is, maar continu in verbetering.”


Is het eenvoudig om dat mee te geven aan de finance-medewerkers?


“Die mindset is hier wel al van oudsher aanwezig. De cultuur van de mensen hier in finance is gebouwd op het ondernemerschap. Ze zijn in het ondernemerschap gerold. De mensen kennen het principe: eerst de business, daarna finance. De uitdaging ligt er nu in om duidelijk te maken dat finance de gap met de business zoveel mogelijk moet gaan closen.”


Tot slot, heeft de toename van externe investeerders een impact gehad op de finance functie?


“Zeker. Naar rapportering zijn er nu duidelijke rapporteringsverwachtingen en deadlines waar we als team nog moeten aan wennen. Daarnaast hebben we ook besloten om onze cijfers IFRS-compliant te maken. Dat is een zware oefening maar is een duidelijk signaal naar de buitenwereld. Op die manier spreekt iedereen dezelfde taal. Het is een vrij grote uitdaging aangezien niemand ervaring heeft met IFRS maar we laten ons hierin begeleiden door een externe firma.”


BIOGRAFIE


MICHÈLE ADAMS is CFO en bestuurder bij EnergyVision. Ze kwam aan boord in het bedrijf in juni 2021 nadat ze bijna 13 jaar actief was als CFO bij de groep Van Marcke. Daarvoor was ze actief als financieel verantwoordelijke bij Centexbel, alsook group controller bij Van Marcke en consultant bij Beyers & Partners.