• Maïté Holvoet

“Shoppen van morgen plaatst CFO voor enorme uitdagingen”

De kranten staan er vol van: de Nederlandse supermarkt-keten Jumbo opent haar eerste supermarkten in België. Maar opvallend is de rol die CFO Ton van Veen in deze ambitieuze operatie speelt. Als enig niet-familielid in de Raad van Bestuur staat hij onder meer in voor de externe groei. Met hem bekijken we onder meer waarom de retail vanuit financieel oogpunt zo'n aparte sector is.

De Nederlandse retail-keten Jumbo stort zich op de Belgische markt. Een hele poos geleden al werd het nieuws wereldkundig gemaakt en daarom interviewden we voor CFO Magazine 217 de CFO Ton van Veen.


Het valt op dat in de (schaarse) communicatie rond de komst meestal CFO Ton van Veen degene is die in beeld komt. Alvast een mooie illustratie van hoe een CFO een centrale rol speelt binnen het strategisch management van een bedrijf, het is een van de punten die we met hem bespraken. “Binnen de Raad van Bestuur ben ik het enige niet-familielid”, legt hij over zijn eigen positie uit. “Want vergis u niet: dat we de tweede retail-speler van Nederland zijn, doet geen afbreuk aan het feit dat Jumbo voor 100% een familiebedrijf is. Als CFO ben ik onder meer verantwoordelijk voor de externe groei, waaronder fusies, overnames en soortgelijke stappen. Misschien verklaart dit wel uw opmerking dat ik wel vaak in het nieuws kom als het over het Belgisch avontuur van Jumbo gaat (glimlacht).”


Wat is de nu precieze stand van zaken. Of anders gesteld: waar moet, als het over jullie komst naar België, precies de grens tussen feiten en speculatie getrokken worden?

“Het is een strategische keuze van Jumbo om de Belgische markt te betreden, waardoor dit onze tweede markt én de eerste buitenlandse zet wordt. Op zich is dit zo geen gekke keuze. Onze hoofdzetel ligt precies waar de roots van het bedrijf liggen, in Noord-Brabant. Weet u, de afstand naar Antwerpen is kleiner dan die naar Amsterdam. We merken bovendien dat het Belgisch publiek belangstelling heeft voor onze aanpak. Het aantal Belgische nummerplaten op de parkings van onze vestigingen in de grensstreek spreekt boekdelen. Deze interesse enerzijds, maar ook het geografisch gegeven, ligt aan de basis van deze beslissing.”


Is er al duidelijkheid over de timing. Of over het aantal winkels dat jullie denken te openen?

“U mag ervan uitgaan dat de eerste winkels geopend zullen worden in het vierde kwartaal van 2019. Qua aantal pakken we het in 2019 voorzichtig aan. De eerste die de deuren zal openen ligt in Pelt, dan volgen er nog winkels in Lanaken en Rijkevorsel. Voor volgend jaar zij er nog zo'n 12 tot 15 openingen voorzien. Maar op langere termijn willen de kaap van de 100 bereiken. We hebben een team van zo'n 20 mensen in dienst, waaronder medewerkers die het Belgische retaillandschap door en door kennen. Onze specifieke aanpak is onze sterkte. En die willen we maximaal uitspelen op de Belgische markt. Toch moeten we er tegelijkertijd van bewust zijn dat het een markt met een heel eigen identiteit is. Tal van zaken verschillen van wat we in Nederland gewoon zijn. Weet u, onze werkwijze berust op 3 pijlers: service, prijs en assortiment. Toen we op de Nederlandse markt kwamen was Albert Heijn als duurste speler ook de marktleider en maakten we met de prijs het verschil. Hier is Colruyt als goedkoopste speler de marktleider, wat betekent dat we vooral onze andere troeven zullen moeten uitspelen.”


Verschillend wettelijk kader


Aan welke punten van divergentie denkt u dan in het bijzonder?

“Er zijn natuurlijk de voorkeuren van de consument, altijd een sturend element in een sector als de onze. Maar ook op andere vlakken zijn er verschillen waar we rekening mee moeten houden. De arbeidswetgeving zit anders in elkaar en biedt onder meer minder ruimte voor flexibiliteit. Dit heeft natuurlijk een weerslag op het HR-beleid Ook naar de mogelijkheden om lage prijzen te voeren oogt het plaatje wat anders. Waar het in Nederland toegelaten is om met verlies te verkopen, kan dit in België niet. Ook dat heeft zo zijn gevolgen op de manier waarop wij ons zullen profileren. En laten we toch ook niet vergeten dat men in België sowieso met enige argwaan naar ons, Nederlanders zal kijken (lacht). Net daarom is het zo belangrijk dat we een Belgische ploeg opbouwen die het gezicht van het merk wordt.”


Wordt het project rechtstreeks vanuit Nederland gestuurd, mogen we aannemen?

“In de opbouwfase zeker, alleen moet ik daar onmiddellijk een nuance aan koppelen. De Belgische vestigingen zijn natuurlijk onvervalst Jumbo-winkels, maar we werken wel met een Belgische entiteit, een vennootschap die al een tijdje geleden is opgericht. We beschikken over een Belgische organisatie van een tiental man, met aan het hoofd Managing Director Peter Isaac. Hij komt van Lidl België en is door de wol geverfd in de Belgische retail.”


U had het tot nog toe over het openen van eigen winkels. Is het kiezen voor een franchising formule een optie?

“In een eerste fase is het vooral van belang dat klanten kennis kunnen maken met ons herkenbaar Jumbo-model. Om dit te realiseren, kunnen we – meen ik – het best met eigen en centraal gestuurde vestigingen beginnen. Dit gezegd zijnde moeten we ook vaststellen dat de lokale noden voor de retail ontzettend belangrijk zijn. Winkelen is nu eenmaal een lokale aangelegenheid. En dit doe je wat anders in Antwerpen dan in Gent, om slechts twee voorbeelden te nemen. Zoiets vergt een aanpassingsvermogen. En mogelijk zijn franchisees beter dan wie ook in staat hierop in te spelen. Maar om te beginnen starten we dus met eigen winkels. Uit de resultaten die we daarmee behalen zullen lessen getrokken worden. Daarna zien we wel wat volgt.”


Voordelig cash management


We hadden het over de verschillen tussen de Belgische en Nederlandse markt. Laten we zaken echter vanuit een andere invalshoek bekijken, die van finance. Welke typische kenmerken ziet u vanuit uw achtergrond en ervaring in de retail-sector?

“Ik ben inmiddels al bijna 15 jaar bij Jumbo in functie. Daarvoor werkte ik bij Campina, meer aan de kant van de leverancier zeg maar. Beide modellen hebben voor- en nadelen. Dé grote troef van de retail is het cash management. Mensen maken een keuze, komen aan de kassa en betalen ter plekke, cash of met de pin, maakt niet uit. Daartegenover staat de realiteit dat je voor de betaling van de eigen leveranciers over een termijn beschikt. Een dergelijke situatie levert negatief werkkapitaal op, wat zeker voor een snel groeiend bedrijf als het onze gunstig is. De cash flow is een positieve business, wat vanuit de bekommernissen van de CFO bekeken erg fijn is.”


En dan volgt de obligate 'maar'…?

“Hoe raadt u het (lacht)? Los van dat positieve cash verhaal, is de supermarktbranche een erg competitieve markt. De consument heeft veel keuzemogelijkheden die dan nog eens steeds binnen bereik liggen, fysiek of digitaal. Hij kan makkelijk switchen. Klantenbinding is haast een topsport. Je goochelt met producten, lage prijzen en service elementen. De vraag moet ingeschat worden, wat zich in een aanbod moet vertalen, en dat brengt ons dan weer in de problematiek van het stockbeheer. Voorraden kosten geld én moeten uiteindelijk ook verkocht raken. En nog iets: we zien in Nederland dat het aandeel van de acties die een retailer aanbiedt in het totale plaatje steeds groter wordt. Kenmerkend voor onze sector zijn dan ook de lage marges. Afgelopen jaar draaiden we met Jumbo een omzet van circa 7,5 miljard euro. Hou je daar als nettomarge 2 à 3% aan over dan zit je goed. Je moeten constant sleutelen en bijsturen, precies omdat de buffer zo klein is.”


Dé digitale uitdaging


U had het over die consument. Speelt hier ook geen generatiekloof, zeker wat online aankopen betreft? Jongeren hebben nu eenmaal andere verwachtingen op dat vlak. En net zij zijn de consumenten van morgen.

“Absoluut. Je merkt dat er in hoofde van de consument heel wat verandert op het vlak van digitalisering. De schroom die vroeger nog bestond om via dit kanaal te kopen, ebt in grote mate weg. Voor heel wat producten trouwens. Tegelijk moet vastgesteld worden dat food wat achterblijft op deze trend, zij het dat inmiddels een inhaalbeweging is ingezet. Nu is dit een treffend voorbeeld van hoe een bepaalde ontwikkeling door de ogen van een financieel verantwoordelijke heel anders bekeken zal worden dan via de blik van zij die een eerder commerciële insteek volgen. Zeker in onze sector is online verkoop een intrigerend business model. Bij het traditioneel boodschappen doen in een fysieke winkel is het de klant die het duurste deel van de logistieke keten voor zijn rekening neemt. Hij komt naar de winkel, per slot van rekening de plek waar het aanbod gecentraliseerd wordt, verzamelt zijn eigen producten, betaalt onmiddellijk en zorg zelf voor het transport naar huis. Door precies dezelfde zaken online aan te bieden, integreren we deze laatste fase van het traject terug in onze keten. Zonder dat daar een financiële compensatie tegenover staat. Je kan opperen dat tientallen jaren geleden de kruidenier dit ook deed, alleen lagen de prijzen toen veel hoger. Met de komst van zelfbedieningswinkels werd deze fase van de keten door de klant overgenomen, maar met online verkoop gebeurt vandaag weer het omgekeerde. Een consument wil hier alleen niet meer voor betalen, meer nog: men verwacht zelfs dat online goedkoper uitvalt. Dit is een fors verlieslatend business model, iedereen weet dat.”


Hoe los je dit op? De klant verwacht dit, waardoor iedereen mee moet in het verhaal, maar tegelijk moet het globale plaatje kloppen…

“Net daarom geloven wij sterk in een omncichannel benadering. De klant wil boodschappen doen zoals hij dat wil, punt. Dàt moet het uitgangspunt zijn. Tijdens de week is dat met smartphone, tablet of computer, terwijl hij tijdens het weekend mogelijk geïnspireerd wil worden in een fysieke winkel. Het aanbod moet hieraan tegemoet komen. Maar werken met verschillende kanalen mag niet tot silo's leiden. Er moeten onderlinge bruggen bestaan. Wie komt winkelen doet dit niet enkel om zijn producten aan te kopen. Hij verwacht bijvoorbeeld ook om ideeën op te doen via koks in de winkel. En misschien wil hij tegelijk ook ter plaatse eten tijdens het shoppen. De grote uitdaging bestaat erin dit allemaal aan te bieden. Maar dé grote uitdaging voor de CFO is om dit ook op financieel vlak te laten kloppen. Ik had het daarnet over de commerciële en financiële kijk. De manier van winkelen van morgen plaatst ons als CFO's voor gigantische uitdagingen.”


Jumbo in een notendop

Het familiebedrijf uit Veghel, in 1921 opgericht door Johan van Eerdt, is ontstaan uit een groothandel in koloniale waren. Johan was de achteroom van Karel van Eerd, grondlegger van het huidige Jumbo Supermarkten. Karel van Eerd zelf ging in 1956 in het familiebedrijf aan het werk. Hij maakte zich sterk voor de ontwikkeling van een groot aantal zelfbedieningszaken en supermarkten en experimenteerde met verschillende formules. In de jaren 90 traden de kinderen van Karel van Eerd – Frits, Colette en Monique - ook tot het bedrijf toe. Op basis van een onderzoek naar de grootste ergernissen van consumenten bij het boodschappen doen, ontwikkelden zij een nieuwe formule. Daarin combineerden zij de laagste prijzen, het grootste assortiment en de beste service. In 1996 introduceerde Jumbo deze unieke formule samen met keiharde garanties: de 7 Zekerheden. Deze overstap waarin de klant volledig centraal staat, bleek een doorslaand succes. In 2009 nam Jumbo de supermarktketen Super de Boer over en in 2012 volgde C1000. Begin 2016 heeft Jumbo de foodserviceformule La Place overgenomen. In 2018 volgde de overname van een deel van EMTÉ. Karel van Eerd is nog altijd President Commissaris van het supermarktbedrijf. De Raad van Bestuur wordt gevormd door Frits van Eerd, Ton van Veen en Colette Cloosterman-van Eerd.