Sterke kapitaalstructuur om door financiële cycli te navigeren



Euronav, beursgenoteerd in Brussel en New York, met z’n hoofdzetel in Antwerpen en een tweede belangrijke zetel in Athene. Waarom Athene? Lieve Logghe, sinds vorig jaar CFO bij Euronav: “In Athene zit van oudsher – net als in Antwerpen trouwens – heel wat zeevaartkennis. Bovendien werd via een fusie met een Griekse reder de vloot destijds stevig uitgebreid . Daarnaast beschikken we over kantoren in Londen, Nantes, Singapore, Geneve en Hongkong” In deze tijden van pandemie, kunnen we niet om het onderwerp heen. Covid-19 en de maatregelen om dit virus te bestrijden, hebben een impact op alle mensen en alle bedrijven. Voor de zeelieden aan boord van schepen, waren de gevolgen van de wereldwijde crisis groot. Ook de bemanningsleden aan boord van de Euronav schepen, hebben dit gevoeld. “Tijdens de eerste lockdown was het maandenlang onmogelijk om mensen van en aan boord te krijgen. Dat wil zeggen dat sommige officieren en matrozen maandenlang – wel tot een jaar – aan boord moesten blijven. We hebben er als organisatie alles aan gedaan om toch crewwissels te organiseren. Soms was het noodzakelijk om andere vaarroutes te nemen, en landen te passeren waar het wel mogelijk was om vluchten te organiseren. Ook de nodige quarantaineregels worden gevolgd. Voor ons crewing departement was dit een logistieke nachtmerrie. Zij waren erg overbelast, maar bleven zich dag en nacht inzetten om onze mensen thuis te krijgen. Als management is het dan een must om die inzet te (h)erkennen. We zorgen er ook voor dat we nauw contact hadden met de gezinnen van onze zeelieden.” Op het thuisfront hebben de maatregelen rond Covid-19 de operationele werking ook geïmpacteerd. Lieve Logghe: “Thuiswerk was hier al langer mogelijk, dus dat organiseren vergde weinig aanpassing. Toch moesten er snel een aantal zaken digitaal geregeld kunnen worden, zoals digitale handtekeningen, digitale teammeetings. Maar eigenlijk is alles vlot verlopen.” Volatiliteit De financiële impact van Covid-19 is een ander verhaal. Tegen het einde van het eerste kwartaal profiteerde de tankermarkt van de ontwikkeling van drie cruciale elementen. “Ten eerste ondernam Saudi-Arabië unilaterale acties om hun olieprijzen te verlagen, maar tegelijkertijd ook hun export van ruwe olie te verhogen. Dit leidde op korte termijn tot een grote toename van de vraag naar tankertonnage, voornamelijk in de VLCC-sector (tankers 300.000 mt). Ten tweede hebben de beperkingen die regeringen namen om het COVID-19-virus wereldwijd in te dammen de economische activiteit, en bijgevolg de consumptie van ruwe olie afgeremd. Dit leidde tot een steile en snelle discrepantie tussen vraag en aanbod van ruwe olie, gecombineerd met een contango (prijzen in de toekomst die hoger liggen). Ten derde stimuleerde deze prijsstructuur zelf de opslag van ruwe olie voor financieel gewin in april /mei, waardoor de vraag naar tonnage voor de opslag van deze overtollige olie op korte termijn toenam. De verstoring van de tankermarkten door deze factoren zorgde ervoor dat 7-9% van de wereldwijde handelsvloot ongewild voor opslagdoeleinden werd gebruikt (300 miljoen vaten). Deze gebeurtenissen samen creërden van februari tot augustus een zeer gunstige tankervrachtmarkt , wat weerspiegeld wordt in sterke resultaten voor Euronav. De OPEC+ -landen zijn het eens geworden over een verlaging van de productie van wereldwijde ruwe olie met 9,7 miljoen vaten per dag (van de dagelijkse productie van 100 miljoen vaten per dag) toegepast vanaf mei. De impact van deze verminderingen/productieverlagingen werd op de tankermarkten pas in het derde kwartaal voelbaar, gezien de positieve verstoring van de opslag van de vlootbevoorrading. De terugkerende schepen uit de opslag vanaf augustus, in combinatie met minder beschikbare ladingen door de productieverlagingen, leidden vanaf augustus tot een uitdagende vrachtmarkt.Het voordeel is echter dat Euronav over een sterke balans beschikt.” “Strategisch gezien heeft Euronav doorheen zijn geschiedenis een sterke kapitaalstructuur gehad om door financiële cycli te navigeren. Een solide balans geeft de vennootschap de flexibiliteit om onze activiteiten te beheren tijdens uitdagende periodes van een cyclus, maar ook om opportunistisch te blijven in de richting van groeimogelijkheden. Als de rates stijgen, kunnen we hoog rendement aan onze aandeelhouders uitkeren en een buffer aanleggen om moeilijkere tijden te overbruggen.” Euronav heeft een beurswaarde van ongeveer twee miljard USD. De netto financieringschuld is ongeveer 38% van het balanstotaal dat bestaat uit onze schepen. De leverage is dus absoluut voorzichtig. Vroeger kregen we wel eens te horen dat we te weinig geleveraged waren, maar nu komt dit zeer goed van pas.” Een tweede gegeven is de kapitaalallocatie. “Tijdens de eerste helft van 2020 keerde Euronav 442 miljoen USD terug uit aan haar aandeelhouders, waarvan driekwart via dividenden in contanten. De toenemende toewijzing van opbrengsten aan de inkoop van eigen aandelen weerspiegelt de sterke overtuiging dat de waarde die de kapitaalmarkten aan onze eigensvermogenswaarde toekennen, lager is dan de intrinsieke waarde van de aandelen van de Vennootschap. We zijn bovendien het eerste Belgische bedrijf dat kwartaaldividenden uitkeert.” De boodschap is duidelijk: “We willen onze aandeelhouders mooie dividenden uitkeren, we willen schulden terugbetalen en daarnaast ook liquiditeit creëren.” Dit is de derde poot waar finance hard op inzet. “Naast onze schuldenlast van 38% hebben we momenteel een liquiditeit van meer dan 1 miljard ter beschikking dankzij kredietlijnen bij de banken. Dat is echt ruim..” Sustainability Euronav zou dus zeker meer dan twee jaar achtereenvolgend slechte cijfers moeten hebben, voor het bedrijf in de problemen zou komen. “Dit is gelukkig geen realistisch scenario. In de wereld vandaag blijft olie enorm ingeburgerd. We kunnen niet zonder, en dat zal nog even zo blijven. Dat betekent dat er nog steeds heel wat olie geproduceerd wordt en vervoerd moet worden.” Dat betekent echter niet dat sustainability niet hoog op de agenda staat. Integendeel. “Het is onze missie om de olie te vervoeren op de meest milieuvriendelijke manier sedert onze oprichting 25 jaar terug. Ik durf er ook op te wijzen dat scheepvaart in relatief sterke positie staat mbt emissies tov andere transportmogelijkheden. De scheepvaart is zeven keer efficiënter dan het spoorvervoer, zestien keer efficiënter dan het wegvervoer en maar liefst vijfentachtig keer efficiënter dan het luchtvervoer. Niettegenstaande zal ook scheepvaart moeten voldoen aan sterke reducties mbt emissies met mijlpalen in 2030 en 2050. Euronav investeert volop in nieuwe technologiën om deze reductie te realiseren Zo bijvoorbeeld: 1) wordt onderzocht of schepen kunnen varen op LNG of Ammoniak. Onlangs hebben we 2 nieuwe schepen aangekocht die geleverd zullen worden begin 2021 die over de mogelijkheid zullen beschikken om over te schakelen op dergelijke motoren. 2) Wordt er veel werk verricht op het gebied van snelheid van de schepen via innovatieve technologie (vaarroute modellen die de vaarroute uitstippelen met de beste weersomstandigheden bvb) of gebruik van kielmaterialen om aangroei, lees weerstand te verminderen en zo minder brandstof te verbruiken. Sustainability is een focuspunt bij ons, waarbij we vooral ‘economical sustainability’ nastreven.” De rol van finance Sturen vanuit finance in een dergelijke volatiele sector, is niet gemakkelijk. Lieve Logghe: “Ik heb dat tijdens het eerste jaar als een bijzonder aandachtspunt mogen ervaren. Ik had 25 jaar ervaring bij ArcelorMittal, waar we elke maand ons budget en onze forecast een update gaven. Ik was er wekelijks bezig met het bekijken van wijzigingen. Hier, is dat een heel andere kwestie. Na twee kwartalen heb ik deze benadering aangepast. Onze sector is zo volatiel dat het gewoon niet doenbaar is om een degelijke forecast te maken. De snelheid waarmee alles verandert, is best eng soms.” Wat doet finance dan wel? “We maken uiteraard jaarlijks een budget en maken eenmaal per kwartaal, net voor de afsluiting, een forecast op basis van de orders die we afgesloten hebben. Dit geeft onze een goede interne controle.” Toch vindt Lieve het belangrijk om het stuur stevig in handen te hebben. Er zijn een aantal punten waar finance de nadruk op legt. “We werken heel nauw samen met het commercial departement. We tunen via een wekelijke vergadering om na te gaan welke orders in de pipeline zitten, of dit een kredietwaardige klant is, … We kijken ook naar de periode waarop we contracten willen sluiten. Als de rates laag staan, is het niet in ons voordeel om contracten met een lange duurtijd af te sluiten. Zijn de rates hoog, is dat natuurlijk een ander verhaal. Ook het kopen en verkopen van schepen staat bovenaan de agenda van finance. In een lage markt kopen we graag schepen aan, omdat deze dan goedkoper zijn. Een nieuw schip kost al snel 100 miljoen dollar. Vorig jaar verkochten we 4 schepen en kochten we er ook al 4 nieuwe. Dit jaar werden reeds 2 nieuwe schepen aangekocht. Finance is daarnaast ook betrokken bij de aankoop van de brandstof voor de schepen. Ook dit staat wekelijks op de agenda waarbij we de in te dekken posities overlopen. Een derde luik is het afsluiten van leningen en hernegotiaties. Onze business is zeer kapitaalintensief. Een gediversifieerde en dynamische reeks financieringsbronnen om onze activabasis te ondersteunen is van cruciaal belang voor onze toekomstige ontwikkeling. In september 2020 werden twee bestaande leningsfaciliteiten samengevoegd tot één enkele aan duurzaamheidsgekoppelde lening van 713 miljoen USD. De nieuwe faciliteit, ondersteund door een breed scala aan banken, heeft specifieke geïntegreerde emissiedoelstellingen en dekt een derde van onze financieringsbehoeftes. Last but not least hebben we het taks gebeuren. Onze business is zeer specifiek en mondiaal georganiseerd, waardoor we heel vaak wat nodige toelichting en begeleiding moeten verschaffen om alles in goede banen te leiden.” Dit alles wordt gedaan door een team van 20 finance medewerkers. Business partner

De balans tussen finance als ‘controleorgaan’ en finance als business partner is nooit gemakkelijk in evenwicht te houden. Ook bij Euronav is dat een uitdaging. “Ik deel m’n tijd als volgt in drie derden: 1) strategie 2) operationele taken 3) controle Aanvankelijk was ik minder betrokken op strategisch niveau, maar enkel en alleen omdat ik die specifieke sector- en businesskennis nog niet had. Op dat moment was ik meer betrokken in accounting en controle bij de business, om goed de basis te leren kennen en te weten wat er leeft binnen de organisatie. Een goede business partner worden, is niet gemakkelijk. Intussen neem ik ten volle mijn rol op om strategisch mee te denken. Ik probeer de business aan te moedigen om te anticiperen en op voorhand op mijn deur te komen kloppen om bepaalde zaken te bespreken. Het is gemakkelijker op voorhand af te stemmen, dan achter de feiten aan te lopen.” Credit management De kredietwaardigheid van klanten checken, is een must voor bedrijven als Euronav. Lieve Logghe: “Wij hebben daar inderdaad een team voor, dat onder interne controle valt. Credit management is bij ons zo belangrijk, mede omdat we geen kredietverzekering hebben. Voor al onze klanten maken wij een risicoprofiel. Over de grote klanten als Shell en BP maken we ons weinig zorgen, maar de kleinere met een hoger risicoprofiel gaan we toch nauw bekijken. We proberen de risico’s de we zouden lopen met de middelen die we hebben op te sporen en in te dekken door bijvoorbeeld de cargo niet te lossen voor de betaling gebeurd is, maar onze business is zeker niet risicovrij.” KPI’s

Als we vragen naar de belangrijkste KPI’s, is het antwoord snel duidelijk: cash. Lieve Logghe: “Cash is king. Dat is echt één van de belangrijkste. Ebitda is eerder een resultante van waarbij de TCE – Time Charter Equivalent - rate winst of verlies bepaalt. Dat is eigenlijk het dagtarief aan dewelke we de boten verhuren.”