top of page

SWECO BELGIUM I EXTERNE GROEI STEUNT OP FINANCE


Sweco behoort tot de grootste ingenieurs-, advies- en ontwerpbureaus op de Belgische markt. Finance ondersteunt en stimuleert de groei die de onderneming zowel organisch als via acquisities nastreeft. CFO Vicky De Bollen richtte haar afdeling in op een manier die haar toelaat om zich nagenoeg volledig op de strategische dimensie en het overnameluik te storten.



 

Lees dit artikel indien u wilt weten:

• Hoe finance de groei ondersteunt en stimuleert

Welke rol finance speelt in M&A

• Hoe het voorraadbeheer van Sweco georganiseerd is

 

Het studiebureau was al sinds 1956 aanwezig in België onder de naam Belgroma en later als Grontmij. De overname in 2015 door de Zweedse beursgenoteerde groep Sweco zorgde voor een stroomversnelling. Door de forse toename qua omzet en personeelsbezetting groeide de Belgische tak uit tot een aparte business area binnen de groep. Sweco voert wereldwijd projecten uit in zeventig landen, van duurzame gebouwen, over efficiënte infrastructuur, tot kwaliteitsvolle industrie- en energieprojecten. Veel opdrachten kennen een multidisciplinaire insteek. Sweco stelt ongeveer zeventienduizend mensen te werk, waarvan zo’n 1.400 in België. Overnames lopen als een rode draad door de tijdslijn van Sweco en het voormalige Grontmij. Daarnaast start Sweco ook nieuwe activiteiten op en participeert het in tijdelijke vennootschappen, zoals RoTS die het Oosterweel-project voor de infrastructuurwerken in Antwerpen technisch begeleidt en in TV3V (Veilig Verkeer Vlaanderen) voor de herinrichting van gevaarlijke kruispunten.

DECENTRAAL MODEL

Hoe verhoudt Sweco Belgium zich tot de Sweco Group op het vlak van finance?

VICKY DE BOLLEN: “De groep huldigt een decentrale verantwoordelijkheid: we rapporteren op groepsniveau, maar genieten een grote autonomie. Zweden stelt een algemeen kader samen, dat we nagenoeg volledig vrij invullen. We weren matrixstructuren, waarbij afdelingen en medewerkers aan te veel verschillende personen rapporteren. Dat was onder de vlag van Grontmij meer het geval.”


Sweco Belgium rijgt de overnames aaneen. Hoe integreert u de financiële afdelingen van die bedrijven binnen uw organisatie?

“Binnen de Sweco Group beschikt elk land over een eigen financiële afdeling. Onze entiteit hanteert een heldere filosofie: we integreren de overgenomen bedrijven zo snel als mogelijk binnen onze financiële structuur, tenzij er een uitdrukkelijke reden is om dat niet te doen. Ook vanuit een business perspectief trachten we de beide bedrijven zo snel als mogelijk te integreren. We beschouwen dat niet als een doelstelling op zich, maar eerder als een natuurlijk proces. We voorzien daartoe een horizon van zes tot twaalf maanden, al mag het ook sneller. We merken op dat de overgenomen partijen daar gedurende het proces op een gegeven moment zelf om vragen.


Onze acquisities op de Belgische markt situeren zich hoofdzakelijk op kmo-niveau. De bezetting binnen het finance departement is er doorgaans beperkt, waarbij de financieel verantwoordelijke en medewerkers een ruimer en allesomvattend takenpakket voor hun rekening namen. Door onze omvang en professionalisme zijn we binnen Sweco eerder gebaat bij specialisaties binnen het finance team. Samen met de financieel verantwoordelijke bekijken we bijvoorbeeld welk specifiek domein of loopbaanpad aansluit bij zijn of haar expertise en interesse. Zo creëren we een win-win verhaal voor beide partijen. Daar communiceren we transparant over tijdens het overnametraject.”


Welke rol speelt finance binnen het M&A-verhaal?

“Sweco Belgium neemt - in lijn met onze decentrale benadering - zelf het heft in handen. We stellen samen met het management en de business een lijst op van bedrijven, activiteiten en geografische gebieden die een meerwaarde kunnen betekenen. Onze rol bestaat onder meer in het verstrekken van de financiële data en analyses betreffende potentiële overnames. Sweco hecht veel belang aan complementariteit. We vinden het een pluspunt wanneer de eigenaar of verkoper mee in het verhaal stapt. Die is vaak een echte ambassadeur van zijn of haar business. De business cultuur, de manier van zakendoen, speelt eveneens een belangrijke rol. De onderhandelingsfase sturen we voor bedrijven tot honderd medewerkers nagenoeg volledig zelf aan. We verzorgen de due diligence, met slechts beperkte inmenging op groepsniveau. We doen een beroep op externe partijen voor het opmaken van de financiële en tax due diligence, de analyse van de project- en klantenportfolio nemen we voor eigen rekening nemen. De overname van grotere bedrijven kent een meer gecentraliseerde regie vanuit de hoofdzetel.”

VICKY DE BOLLEN, CFO BIJ SWECO BELGIUM

 

"Sweco is in verschillende domeinen de nummer één op de markt. We willen die positie verder verbreden, maar hebben daartoe extra gekwalificeerde mensen nodig. Met acquisities schakel je een versnelling hoger."


SLEUTEL BIJ MENSEN

Welke bedrijven wekken de interesse van Sweco?

“Binnen een servicegerichte sector als de onze, ligt de sleutel vooral bij de mensen. Sweco is in verschillende domeinen de nummer één op de markt. We willen die positie naar nog meer disciplines verbreden, maar hebben daartoe extra gekwalificeerde mensen nodig. De war for talent zet zich onverminderd verder, wat het moeilijk maakt om de aangewezen profielen aan te trekken. Met acquisities schakel je een versnelling hoger in je aanwervingspolitiek. Ons meerjarenplan stipuleert dat we organisch willen groeien en ons waar nodig versterken door middel van overnames. Bij het voormalige Grontmij bedroegen de EBITDA-marges vier tot maximaal zes procent. We werkten toen al lean & mean, met een groot kostenbewustzijn. Om tot de dubbele EBITDA-cijfers van vandaag te komen, waren overnames dus een katalysator.”

Wat betekent zo’n mensgedreven business op het vlak van rapportering en forecasting?

“Sweco Belgium telt vijf divisies: Buildings, Industry, Energy, Regional Infrastructure en Highways, Waterways & Lightrail. Elke divisie bestaat uit teams die idealiter uit tien tot vijftien mensen bestaan en aangestuurd worden door een teammanager. Die divisies werken projecten uit, met aan het hoofd een projectmanager. De teammanager en zijn projectmanagers overleggen maandelijks rond de workflow, risk management en operationele aspecten. De teammanager en de financial project controller zitten eveneens maandelijks samen. Ze buigen zich onder meer over de erelonen, openstaande facturen en gemaakte inschatting van de progressie van de werken. De vijf financial project controllers koppelen hun bevindingen terug naar de project controlling manager, die een overzicht van de risicoprojecten aan mij voorlegt. Vooraleer we de finale maandcijfers rapporteren op groepsniveau houden we een closing call, met de CEO, de divisiedirecteuren, de project controlling manager, de financiële analist en mezelf. We belichten er de belangrijkste bewegingen en projecten die in positieve of negatieve zin hebben bijgedragen aan het resultaat van de maand. Het Zweedse management hecht veel belang aan een jaarlijkse vooruitgang. Onze belangrijkste KPI’s zijn gestoeld op vier hoekstenen: client focus, best people, internal efficiency en decentralised responsibility. De meest gekende KPI is de billing ratio of het aantal gepresteerde projecturen ten opzichte van de totaal gewerkte uren. Deze ratio geldt als een maatstaf van onze efficiëntie. We zien ook een zeer grote correlatie met winstgevendheid. Voor deze KPI hebben we een wekelijkse benchmark tussen alle Sweco-teams. De niet-factureerbare uren situeren zich op het vlak van training, offertes en administratie.”


REVENUE REGOGNITION

U hecht ook veel belang aan het voorraadaspect. Hoe uit zich dat bij een onderneming die vooral diensten aanbiedt?

“Het principe van stock valt soms moeilijk uit te leggen aan niet-ingewijden. Onze revenue recognition is gebaseerd op de gepresteerde uren. Naast een accurate tijdsregistratie, hanteren we hiervoor een maandelijks revisieproces per project: wat is er contractueel afgesproken qua erelonen, hoeveel uren zijn voorzien, wat is reeds gepresteerd en welke activiteiten prijken nog op de agenda? Die inzichten leren ons of de resultaten overeenstemmen met de realiteit en of de gepresteerde ‘voorraad’ nog factureerbaar is. We werken vaak voor overheden en gemeentes, wat uiteraard ook zijn gevolgen heeft op het vlak van werkkapitaal. Dankzij gestroomlijnde processen verbeterden we ons werkkapitaal de afgelopen jaren fors. Alles start bij een tijdige facturatie, gevolgd door een strikte opvolging van openstaande facturen. Tijdige communicatie met de klant is cruciaal. Onze contracten zijn uiteenlopend. Het gaat meestal niet louter om uurtje factuurtje of een vooraf bepaald vast bedrag. Niet zelden bepaald een percentage van het investeringsbedrag van de klant onze erelonen. Verandert zijn investeringsbedrag, dan wijzigt ook ons ereloon.”


CULTUUR VAN ZELFSTANDIGHEID

Wie werkt op de finance afdeling?

“Finance telt in totaal achttien medewerkers, en is onderverdeeld in twee teams. Het eerste is aangestuurd door een accounting manager, die verantwoordelijk is voor alle boekhoudkundige aspecten zoals general ledger reporting, btw en taks. In dit team vinden we, naast de cost controller, twee mensen terug die ervoor zorgen dat het accounts payable proces vlot verloopt. Een derde AP collega voert daarnaast ook treasury taken uit. Twee teamleden staan in voor de boekhoudkundige verwerking en daarna het innen van facturen. Eén collega verantwoordt de gepresteerde uren bij onze klanten. Binnen dit team vind je tevens iemand die instaat voor de boekhoudingen van de Tijdelijke Vennootschappen waarvan wij penvoerder zijn. Ook de fleet officer opereert binnen dit Accounting team. Het tweede team bestaat uit de vijf project controllers, aangestuurd door de project controlling manager. Naast de twee finance managers staat de financieel & business analist mij bij voor het opstellen van rapporteringen, de strategische planning en de voorbereiding van overnames.”

Hoe ziet u de rol van de CFO?

“Ik heb een kader gecreëerd dat me toelaat om niet langer dagelijks op het operationele luik te focussen. Als CFO beschik ik bijgevolg over meer tijd voor het strategische niveau en de ondersteuning van acquisities. De dagelijkse werking van onze afdeling moet naar mijn mening ook functioneren wanneer ik enkele maanden afwezig zou zijn. Dat lukt enkel wanneer je mensen verantwoordelijkheid en voldoening schenkt. Ik ben niet risico-avers, maar zal mij niet blind in een avontuur storten. Het komt erop aan elke beslissing maximaal te onderbouwen.”


VICKY DE BOLLEN, CFO BIJ SWECO BELGIUM

 

“Binnen een servicegerichte sector als de onze, ligt de sleutel vooral bij de mensen.”



Hoe ziet het ideale finance profiel er voor u uit?

“Ik waardeer zelfstandigheid en hou van mensen die ingaan op de uitnodiging tot eigen initiatief. We implementeren een open cultuur: alles is bespreekbaar, zowel horizontaal als verticaal binnen de organisatiestructuur. Onze medewerkers - mezelf incluis - hebben geen vaste werkplek. We voorzien een grote flexibiliteit en mobiliteit voor onze equipe, onder meer via thuiswerk. Daar tegenover staat dat we overleg naar waarde schatten. In een people business zijn communicatie en onderling respect cruciaal. Sweco gelooft sterk in onderling vertrouwen.”

Wat zijn de toekomstperspectieven?

“We groeien sterk en streven een organische groei van tien procent per jaar na. Acquisities zijn een accelerator om deze doelstelling waar te maken. Het is wel belangrijk om in dit proces lean & mean te blijven. Het aantrekken van kwalitatieve profielen blijft een grote uitdaging, waar we onder meer met diverse acties, kaderend binnen onze employer branding strategie, een antwoord op bieden. Ook overnames helpen ons hierbij. De naam Sweco geraakt op de arbeidsmarkt almaar beter gekend, wat op dat vlak in ons voordeel speelt. Onze mooie projecten vergroten onze aantrekkingskracht. We investeren fors in coaching en begeleiding.”

Wat beschouwt u als bedreiging?

"Projecten waarbij het ereloon bepaald is in functie van het finale investeringsbedrag zijn onderhevig aan conjunctuurschommelingen. Terugvallende investeringen beïnvloeden onze erelonen, en bijgevolg onze resultaten. Hoewel we daar weinig invloed op hebben, beperken we de mogelijke gevolgen door onze projecten zo efficiënt mogelijk uit te voeren.VVerder groeit het belang van duurzaamheid. Voor onszelf, maar zeker ook het duurzaamheidsimago van onze klanten. Een voldoende diversifiëring van onze klanten- en projectenportefeuille is dan ook heel belangrijk."

bottom of page