Dat Meyer Beheer allicht onbekend in de oren kan klinken is begrijpelijk. De uitbatingen die ze beheert echter niet. Met meer dan 40 uitbatingen in full-service horeca en 15 quick service vestigingen waaronder Burger King kan het best zijn dat je al één van hun filialen binnenliep. Sinds de coronacrisis keek de finance functie er met scherp oog naar werkkapitaal en de relatie met leveranciers… Dat weerhield Meyer Beheer er echter niet van om ook in tijden van disruptie een nieuwe groeiverhaal te ontwikkelen.
Omzet: 85mln; Aantal medewerkers: 2.000
Meyer Beheer is een onderneming die zich al ruim 30 jaar bezighoudt met het beheer van een ruime portefeuille aan horecabedrijven en -vastgoed in Nederland. Het telt liefst 2.000 medewerkers en meer dan 50 uitbatingen in Nederland én voeg daar ook maar meteen de uitbating en het beheer toe van veel Burger Kings in Nederland, sinds 2018.. Chauvinistisch als we zijn, zouden we natuurlijk geen kijkje nemen bij Meyer mocht dit ook geen Belgisch tintje bevatten. De kans dat jij als kroegliefhebber jouw Belgisch biertje vond bij onze noorderburen en dat dit in één van de Meyer-uitbatingen was, is zeer groot. De grandcafés hebben elk hun eigen identiteit en liggen verspreid van Den Haag tot in Breda en van Venlo tot in Groningen.
CFO Jeroen Verhoeven is sinds mei 2016 aan de slag bij Meyer Beheer. Behalve een eigen accountancy bureau te hebben opgericht en inmiddels ook een eigen hospitalitylocatie, was hij ruim 15 jaar aan de slag bij luchthavenbedrijven Rotterdam The Hague Airport en Schiphol Group. Bij Meyer Beheer is hij zowel voor het financiële als operationele (aansturing servicekantoor) verantwoordelijk. “Laurens Meyer is een ondernemer pur sang en kwam met een verhaal dat mij enorm aansprak. De klik was er meteen en we hebben eenzelfde visie op ondernemerschap en de horeca. Twee zaken die ook in mijn vorige functie uitdrukkelijk naar voor kwamen.” Het finance-team bestaat uit één financial controller, één business controller en twee administratieve medewerkers. “Met dit team houden we zicht op al onze vestingen, van inkoopfactuurstromen tot boekingen vanuit de kassa. En dit gebeurt zo efficiënt mogelijk. Tot en met de kassalades is alles geautomatiseerd.”
Komst van quick service markt
“Toen ik begon als CFO kwam Meyer Beheer eigenlijk nog uit de economische crisis”, zegt Verhoeven. “Het zat op een tweesprong: we behouden wat we hebben of we bouwen onze onderneming verder uit. Net omdat Laurens en ikzelf zoveel kansen in de markt zagen, zijn we meteen ons groeiparcours beginnen tekenen. Ik legde een businessplan vast voor de volgende 5 jaar. Daar stonden omzetambities in maar eveneens de ambitie om binnen de top 25 van horecabedrijven in Nederland te komen. Na drie jaar konden we onze omzetdoelstellingen al realiseren en hadden we een enorme groeibeweging ingezet.”
Meyer Beheer is opgebouwd uit verschillende horecaconcepten, zoals de Grand Cafés en de Moeke-cafés. Tot 2018 werd er vooral gefocust op de full service horeca. Sinds de komst van Burger King speelt Meyer op een tweede tak, zijnde quick service horeca. “Burger King lijkt misschien het vreemde eendje in de vijver maar het was wel een bewuste keuze om met dit bewezen merk aan de slag te gaan. We zagen een enorme kans om de gastvrijheid die we in onze andere uitbatingen brengen, ook in deze quick service markt tot uiting te brengen. Dus speelden twee leads. En natuurlijk conjunctuur-matig: vanaf de economische crisis zijn er twee sectoren die met 10 procent zijn blijven groeien: de grand cafés en dus ook de quick service markt. Het was dus een heel bewuste keuze.”
Strategische impact van finance
De rol van finance voor Verhoeven is vrij rechtdoorzee: “Het stimuleren van de professionalisering. Je focust je op de opbouw van een brand, vanuit de gedachte dat deze brand een waarde vertegenwoordigt. Door het actief stimuleren gaat iedereen op een andere manier naar onze business kijken. Zo moet je er een professionele rapportering bij betrekken, meedenken met wat werkt. Op het ene moment geven we met finance gas, op het andere gaan we op de rem staan… We proberen altijd onze visie voor ogen te houden en bij groei moet je natuurlijk meer mensen betrekken bij alles. Van de mensen die erbij komen hoop je dat zij ook blijvend energie halen uit de groei van de organisatie. Als dit het geval is, heb je goud in handen. Met ons businessplan zijn we eveneens vanaf het begin heel transparant geweest. We hebben altijd gerapporteerd over actuals ten opzichte van ons budget en zijn nooit te veel moeten afwijken.”
Veel van de horecazaken van Meyer Beheer worden in pacht gegeven. Er is bewust (nog) niet voor franchise gekozen. “In de eerste plaats kunnen we hierdoor tot op zekere hoogte nog zelf zaken beslissen”, duidt Verhoeven. “Wij bepalen waar iemand inkoopt en sluiten voornamelijk alle contracten, zoals een voor ons belangrijke leverancier als AB-Inbev. Dit is altijd gericht op een win-win situatie, voor zowel pachter als ons.. Wel heeft de pachter de kans om de exploitatie naar zijn eigen hand te zetten. Door ons forse inkoopvolume konden we ook langetermijnrelaties aangaan met leveranciers. Er is niets vervelender dan elk jaar opnieuw te gaan rondshoppen, opnieuw te spreken met leveranciers, opnieuw de rekening te maken, … Die relaties houden ook beide partijen scherp en dat leidt tot kwaliteit. Dat heeft zich ook in coronatijdens sterk bewezen. We zitten in hetzelfde schuitje maar we vertrouwen elkaar door de goede samenwerking. In de relatie met onze leveranciers investeren we dan ook heel veel tijd.”
Meyer Beheer is vandaag 100 procent in handen van CEO Laurens Meyer. Behalve de gelijke visie is het belangrijk voor CFO Verhoeven om dagelijks impact te kunnen hebben vanuit zijn strategische rol. “Die rol is heel nadrukkelijk. We ondersteunen elkaar hierin, en ik ben het van oudsher gewoon vanuit mijn accountancy-rol. En dat betekent dat je je ook als vertrouwenspersoon opstelt. Ik ben eveneens een challenger. Het gebeurt dat we het eens niet met elkaar eens zijn (lacht) maar ik krijg de vrijheid waardoor je het gevoel hebt dat je mee aan het groeiverhaal bouwt. Dat is heel belangrijk.”
Rolling forecast
De voornaamste recente uitdaging voor de finance functie bij Meyer Beheer was werkkapitaalbeheer. “En dat had natuurlijk alles met de coronacrisis te maken”, vertelt Verhoeven. “Op 15 maart 2020 kreeg Nederland het bericht in lockdown te gaan, wat wilde zeggen dat al onze kroegen om 18 uur dichtgingen. Het mooie aan onze onderneming is dat ons team wel om 20 uur samenzat voor crisisoverleg en tegen 23 uur de eerst NOW-aanvraag (Noodmaatregel Overbrugging voor Werkgelegenheid, red.) indiende… We hadden helemaal niet gedacht dat er zich enkele maanden later opnieuw een lockdown zou aandienen. Binnen de eerste paar weken hebben we een aantal scenario’s vastgelegd qua cashflowplanning, zowel best-case als worst-case scenario’s. Daar hebben we voortdurend moeten goochelen en daar kruipt best wel tijd in. Uiteindelijk zijn we naar een rollende cashflow forecast gegaan en keken we telkens een jaar vooruit in meerdere mogelijke scenario’s.”
Meyer Beheer was trouwens één van de eerste Nederlandse ondernemingen die een coronafinanciering van de bank kreeg. “Dat klonk mooi voor ons maar eveneens voor onze leveranciers natuurlijk. Natuurlijk hadden we een verhoogde focus op onze cash maar we wisten dat zodra de horeca weer wou openen, dat we meteen geld zouden binnenkrijgen. Qua werkkapitaal werkt dat feitelijk gelijk aan de retail, nu krijg je het binnen terwijl leveranciers pas later betaald hoeven te worden. Omgekeerd klapte het verhaal wel weer om toen de horeca opnieuw sloot, net daarom stonden we zo afkerig tegen een gedeeltelijk opening van de horeca. Dat bracht voor de horeca economisch gezien geen soelaas…”
Van actief acquisitiebeleid tot nieuwe datatoepassingen
Behalve het ontwikkelen van nieuwe horecaformules voert Meyer Beheer een actief acquisitiebeleid. De afgelopen twee jaar, in volle coronacrisis, opende het 4 nieuwe vestigingen en nam middels een overname nog eens 5 vestigingen over. “We krijgen van heel wat partijen dagelijks nieuwe opportuniteiten aangeboden en staan in de markt bekend als één van de partijen die er ook voor openstaat. Meestal gaan we op basis van de locatie, de mogelijke investeringen in het pand en de overnameprijs dan aan de slag. Dat geldt bijvoorbeeld voor ons Moeke-concept, de full service-tak. Voor de quick service-tak laten we ons ook vaak bijstaan door professionals die een markt- en locatiestudie doen.”
De performance management loopt dan weer volledig via een applicatie waarin alles real-time te volgen is. “We bouwen nu ook een datawarehouse uit om alle data te laten samenkomen. Dat gaat over alle mogelijke data vanuit meerdere perspectieven: financieel, inkoop, HR, marketing. Dat is een enorme uitdaging maar we zijn al goed op weg. Binnen minsten één jaar willen we leading zijn hierin.” Ook denkt Meyer Beheer eraan om klanten uitsluitend met de kaart of via app te laten betalen. “Er is nog een zekere terughoudendheid maar we zouden dit wel graag bekomen. Ook vanuit organisatorische context. We hebben nog een aantal locaties waar je met cash kan betalen, en ook Burger King wijkt af van die regel, maar we denken er wel aan. Er schuilt enorm veel potentieel in ook betaaldata en zeker als dit wil zeggen dat je de gast hiermee beter kan faciliteren en betere assortimenten kan bekomen”, besluit Verhoeven.
Comentarios