Lagardère Travel Retail was de voorbije jaren in volle crisismanagement modus door de coronapandemie. Nu het zich stelselmatig weer kan focussen op de business-as-usual ziet de finance functie onder leiding van CFO Cédric Evenepoel een belangrijke uitdaging in de ontwikkeling van de nieuwe business lines. “Daar zullen we stap voor stap in moeten investeren, zowel in kennis als naar financiële keuzes.”
Omzet 5,2 miljard euro (groep); FTE’s: 22.000 (wereldwijd)
Lagardère Travel Retail Belgium zag het levenslicht in november 2019 met de overname van IDF (International Duty Free) door Lagardère Group aan de NPM (holding van het Frère familie). De Duty Free shop werd opgericht door topondernemer Aldo Vastapane onder de naam Belgian Sky Shops tijdens de Wereldexpo in Brussel in 1958. De onderneming evolueerde tot ruim 30 belastingvrije luchthavenwinkels, mode en gastronomie-outlets actueel in vier verschillende landen. Aan het hoofd van Finance & IT staat Cédric Evenepoel. Zijn team telt 10 personen, onderverdeeld in accounting- & controlling-profielen. “We beschikken zowel over business controllers als over stock controllers”, duidt Evenepoel. “De voorraad is voor onze business heel belangrijk want als deze niet juist is, verliezen we eigenlijk meteen potentiële inkomsten. In tegenstelling tot een traditionele business komt de klant bij ons niet na een week eens terug. Neen, de passagier is hier en nu aanwezig en hij is daar louter en alleen om zijn vlucht op treinrit te halen. Lagardère Travel Retail is een business dat bestaat uit hoofdzakelijk input sales en dus moeten we een innovatief en aantrekkelijk concept brengen naar de klant, met sterke marketing, een goede klantendienst en dus juiste voorraad. De voorraad zelf is een actuele uitdaging door de volatiele beschikbaarheid van onze producten.”
Effect van grootse recessie
Uitdagingen heeft Evenepoel de laatste jaren trouwens genoeg gekregen. “De COVID-crisis heeft een grote impact gehad op onze business”, vertelt hij. “Het was niet de eerste crisis in onze sector (faillissement Sabena, de financiële crisis, de terreuraanslagen in Brussel, …) maar onze business is wel nooit op dezelfde manier beïnvloed geweest als de voorbij 3 jaren. Onze business is gedreven door twee factoren: het passagiersverkeer en het gemiddelde dat de passagier spendeert in onze shops. Als je de verschillende crisissen in oogschouw neemt, kende het Sabena-faillissement de grootste impact tot voor de COVID-crisis. Er was een vermindering van ruim 26 procent van passagiersverkeer en het heeft ruim 13 jaar geduurd vooraleer we opnieuw op het peil zaten van daarvoor. Het gevolg van de aanslagen in Brussel zorgde voor 40 procent minder passagiersverkeer maar hernam na twee maanden. In 2020 was de terugloop van passagiersverkeer tot -75 procent. En we denken dat het tussen de 4-5 jaar zal duren alvorens we op het peil komen van voor de COVID-crisis. De pandemie heeft gezorgd voor de grootste recessie in de luchtvaartindustrie sinds de Tweede Wereldoorlog.”
Het managen van de crisis
Met een uitvoerig crisismanagement-plan stonden Evenepoel en zijn team klaar om de business mee te loodsen door moeilijke tijden. “Drie pijlers waren heel belangrijk voor ons: business-continuïteit, supply chain en de herstructurering. Daarboven was natuurlijk duidelijke en transparante communicatie allesbepalend. Om de bedrijfsactiviteiten te garanderen hebben we elk departement in twee teams verdeeld die elk een andere agenda afwerkten. Het logistiek team werd geïsoleerd en we zijn de shops progressief gaan sluiten afhankelijk van de business-activiteit. Daarnaast hebben we een beroep gedaan op de tijdelijke werkloosheidsregel en hebben we een minimale back-office-activiteit behouden, zoals in finance bijvoorbeeld."
“De finance functie moet een partner zijn van alle andere afdelingen en departement en een helikopterzicht hebben. Daarom ben ik aanwezig in elk strategisch dossier, maar ook voor nieuwe business-ontwikkelingen"
"Tot slot hebben we de financiële ondersteuning van banken verzekerd. We hebben verschillende banklijnen op lokaal niveau en op groepsniveau hebben we dan verschillende bronnen natuurlijk als beursgenoteerd bedrijf en door het uitgeven van langetermijnobligaties. Wat betreft financiering hebben we geen problemen gekend en we kijken eigenlijk vooruit om met een heel positieve cashflow naar onze externe partners terug te komen.” Op vlak van supply chain stopte Lagardère Travel Retail meteen alle orders. “Daarnaast hebben we een classificatie gemaakt van de leveranciers volgens een risk mapping. Onze betalingstermijn werden heronderhandeld met hen, we hebben onze voorraad verminderd en wat we konden teruggeven, teruggegeven. Tot slot hebben we een sociale herstructurering gedaan en hebben we de reflectie gemaakt op om nieuwe concepten klaar te stomen voor zodra het passagiersverkeer zou hernemen.”
De crisis gebruiken als opportuniteit
Verder liet Lagardère Travel Retail ook de kans niet onbenut om meteen met oplossingen te komen. Zoals voor de modevoorraden. “We hebben een Brussels Pop-Up Store geopend en onze voorraad daar verkocht”, duidt Evenepoel. “We hebben eveneens onze energiecontracten vernieuwd, wat natuurlijk nu heel waardevol blijkt als je ziet hoe de prijzen actueel aan het stijgen zijn. Daarnaast hebben we ook de verzekeringscontracten voor onze voorraden herzien. Op die manier hebben we dus heel wat aan liquide middelen gespaard. Zelfs onze paaschocolade (Lagardère is wereldwijd de grootste chocoladeretailer, het verkoopt 860 ton chocolade per jaar, red.) hebben we gratis gedistribueerd in grote Belgische ziekenhuizen, want we konden deze immers niet behouden om later te verkopen of teruggeven aan onze leveranciers…"
“We denken dat het tussen de 4-5 jaar zal duren alvorens we op het peil komen van voor de COVID-crisis”
"Door pragmatisch te zijn en realistisch te blijven, hebben we de crisis kunnen aanpakken. We zijn niet gaan focussen op details maar wel op het globaal beeld van ons bedrijf. Daarvoor konden we terugvallen op de informatie in onze systemen, die al sterk gedigitaliseerd zijn. Op basis van de Jetpack App om de sales performance, winkel walktrough en conversie-ratio te meten konden we ook bijna elke week nieuwe scenario’s maken. Dat was een groot voordeel tijdens de crisis en je ziet meteen het effect van de genomen beslissingen hierdoor in de cijfers. Ook nu zetten we nog verder in op nieuwe digitale en technologische investeringen door bijvoorbeeld de flow van de passagier te registreren in onze shops en er komt ook een self checkout, dat is misschien een oude technologie maar in onze shops wel een eerste introductie krijgen in de travel retail.”
Nieuwe business line
Nieuwe deuren openen voor Evenepoel en zijn team. “Ik ben in de eerste plaats trots dat ons team de uitdagingen zo goed heeft aangepakt”, zegt hij. “En kan het belang van een goed finance niet genoeg benadrukken. Daarnaast moet ik als CFO ook de tandem blijven vormen met de CEO om de business te begeleiden volgens de visie en de strategie die we voor ogen hebben. De finance functie moet een partner zijn van alle andere afdelingen en departement en een helikopterzicht hebben. Daarom ben ik aanwezig in elk strategisch dossier, maar ook voor nieuwe business-ontwikkelingen.” Die nieuwe ontwikkelingen worden trouwens een nieuwe uitdaging voor het finance team. “We hebben een nieuwe business line, in de food business, waar we geen ervaring mee hebben. De groep natuurlijk wel maar voor ons is het voorlopig nog koffiedik kijken. Hier moeten we dus bewust nieuwe contracten en nieuwe winkels proberen te openen, terwijl het een heel andere insteek is dan de Duty Free-shops. We zullen hier stap voor stap in moeten investeren, zowel in kennis als naar financiële keuzes.” Ook naar personeel en duurzaamheid toe kijkt Evenepoel al vooruit. “Net als in alle andere sectoren moeten we onze mensen gemotiveerd houden in tijden van talentschaarste. Op vlak van duurzaamheid volgen we het programma van de groep om onze impact in de wereld rondom om ons zo veel mogelijk te verminderen. Op lokaal niveau doen we dit door een aangepaste car policy, we zijn bewust weg gestapt van plastic winkelzakken naar papieren zakken. Als we goederen sturen naar onze entiteiten in Nairobi doen we dat via zee en met een container die volledig vol is. Dat is niet alleen kosten- maar ook milieubewust.”
Biografie
Cédric Evenepoel is 12 jaar aan de slag als CFO bij Lagardère Travel Retail. Daarvoor was hij gedurende 8 jaar actief bij Deloitte in de audit- en corporate finance-afdeling.
Over Lagardère Group
Lagardère Travel Retail maakt als wereldleider in zijn sector deel uit van Lagardère Group. Het betreft de activiteiten van de groep over, van en voor de reiziger. Van trein- en metroreizigers, tot vliegtuigreizigers. Daarnaast heeft Lagardère ook nog de divisies Lagardère Publishing, Lagardère Sports and Entertainement en Lagardère Active. Alle activiteiten waren samen goed voor een omzet van 5,13 miljard euro in 2021. Lagardère Group is actief over 39 landen (Europa, Noord-Amerika, Zuidoost Azie, Afrika) wereldwijd, telt 4.600 winkels en meer dan 22.000 medewerkers.