"We hebben ons anders georganiseerd om efficiënter te werken"


Met de opening van een nieuwe – meteen de grootste – conceptstore in Rijkevorsel gaat Veritas het laatste kwartaal van dit jaar in met een opmerkelijke, positieve noot. Ondanks de crisis, die er ook hard op inhakt bij retailers, zijn er heel wat lichtpuntjes: zoals omnichannel groei en de stijgende, lokale aspiratie van de klanten. CFO Sara Van der Heyden: “De retail staat onder druk maar het niet blijven vasthouden aan standaard operationele processen tijdens de coronacrisis heeft gezorgd dat we snel en flexibel konden reageren en dat zonder bijkomende hulp. Nu is het zaak om gefaseerd te werken, in te gaan op the new demands en vooruit te kijken.”

Hoe ziet de finance-organisatie bij Veritas eruit?

Sara Van der Heyden: “Behalve een finance & controlling manager hebben we drie senior controllers en een drietal controllers die een ondersteunende rol uitoefenen. De controllers doen zowel analyses als opvolging van de boekhoudkundige verwerkingen. Ons departement is georganiseerd volgens business activiteiten. We hebben de ‘sales & retail operations’ entiteit die de winkels beheert. Daarnaast is er ook een entiteit die de aankoop van goederen en de meer geïntegreerde finance beheert, zoals het algemeen marketing- of ICT-budget. Tenslotte zijn er de controlling activiteiten rond voorraadbeheer -en forecasting en merchandising. Voor accounting zijn er aparte verantwoordelijken per vennootschap, zo is er bv. ook onze entiteit in Luxemburg.”

Een niet zo ‘klassieke’ verdeling?

“Neen, we werken niet met een dedicated account receivable en payable verantwoordelijke. Die receivables moeten we ook amper opvolgen als B2C. Onze cash komt meteen binnen. We hebben sinds enkele jaren sterk ingezet op de uitwerking van de controlling activiteiten. We werken data driven met KPI’s en rapportering die allemaal door het controlling team wordt voorbereid.”

In november 2019 werd CIM Capital (Marc Van Hool, Bart Onderbeke en Jan Peeters) samen met Erwin Van Osta (Hubo) en Walter Van Gastel aandeelhouder van Veritas. Zijn er sindsdien zaken veranderd in de finance-organisatie?

“We waren natuurlijk al gewend om onder private-equity te rapporteren. En we hebben ook de processen om dat verder goed te doen. Uiteraard gebeurde er wel wat finetuning hier en daar en werden er nieuwe accenten gelegd, maar algemeen gezien was er geen grote verandering. De financiële structuur veranderde natuurlijk wel en dit heeft ervoor gezorgd dat we een doorstart konden maken en wat ademruimte hadden om vooruit te kijken en nieuwe dingen uit te proberen. Daarnaast hebben we ook een grote retail expertise binnengehaald, die mee de strategische richting kan vorm geven.”

Binnen welke entiteit ligt de e-commerce? En hoe kader je het toenemend belang van de Veritas-webshop?

“We zijn een omnichannel retailer en de webshop is onze belangrijkste winkel qua omzet. We hebben vandaag 121 fysieke winkels én de webshop. We waren al een tijdje deze richting ingeslagen – de webshop bestaat al een aantal jaren – maar dit jaar zien we toch wel dat de klant nog meer de weg heeft gevonden naar die webshop. Alle artikelen die je kan vinden bij Veritas worden online aangeboden en de klant heeft ook toegang tot exclusieve online producten. We zetten daar hard op in en testen nu wat er nog allemaal zijn ingang kan vinden online. Tijdens de lockdown zijn de online bestellingen verachtvoudigd. In stijgende trend is vooral de vraag naar het creatief assortiment (stoffen, elastiek, wol, enz.) en net daar zijn we marktleider in België. Er zijn weinig andere spelers die zo’n uitgebreid aanbod aanbieden. Natuurlijk zijn er wel online concurrenten maar de Belg heeft toch lokaal gezocht én onze webshop gevonden. En we zien dat dit aanhoudt. Op dit moment krijgen we nog altijd 4 keer meer online orders in vergelijking met 2019. Het is belangrijk dat we die webshop draaiende hebben gehouden met dezelfde equipe én dezelfde infrastructuur.”

Doet Veritas alles in-house?

“Ja, dus ook de logistiek en de picking. De picking en verzending doen we met eigen personeel in ons warehouse in Tisselt. Het transport gebeurt wel met een partner. Het succes van de e-commerce heeft het belang ervan als strategisch kanaal verder onderstreept. Sinds augustus hebben we beslist om te migreren naar een nieuw webplatform en verdere investeringen te doen in het e-comm verhaal. De ambitie is om verder te groeien naar 10 procent van de omzet online, over een periode van 3 jaar. Sinds 2020 zijn we zelfs winstgevend met onze e-comm. Dat kunnen weinig retailers zeggen.”

Winstgevend met de e-commerce in een bijzonder jaar… Dat is ongetwijfeld een serieuze opsteker. Welke impact kent de coronacrisis op het bedrijf en hoe leidt de finance afdeling het bedrijf mee door de crisis?

“Voor finance was het zaak om snel en flexibel te reageren en niet te blijven vasthouden aan sommige operationele processen. We hebben de pauzeknop ingedrukt en hebben ons gefocust op de zaken die echt belangrijk waren. In de eerste plaats was dat het cashmanagement. Er ging niets meer buiten qua betalingen tenzij het echt dringend nodig was. Hiervoor zijn we op een andere manier beginnen werken. Alles verloopt in ons betalingsproces automatisch op vervaldag maar daar hebben we dus meteen ingegrepen. We hebben ook flexibele tools ingezet om dat streng te bewaken. Alle budgetten werden eveneens gefreezed en we hebben gebruik gemaakt van de tegemoetkomingen van de overheid, zoals een uitstel van RSZ, btw en bedrijfsvoorheffing. Ten tweede zijn we sterk gaan sturen op voorraad. We hebben tijdens de lockdown beslist om alle zomerorders die we nog konden annuleren, effectief te annuleren. Dit natuurlijk in samenspraak met de aankoopafdeling. Bovendien zijn we voor winterorders meer gefaseerd gaan werken. We gaan dus niet meer alles in één beweging bestellen zoals we voordien al wel eens deden bij ‘emerging-market’ aankopen. De meer gefaseerde methode brengt een nieuwe manier van werken met een ‘open to buy’ budget dat constant wordt opgevolgd. Dit om bij een grote vraag naar een bepaald artikel ook te kunnen sourcen in andere regio’s. Een beetje het principe van ‘the new demands’.”

Hoe zijn jullie cash gaan vrijwaren in deze periode?

“In de eerste plaats hebben we onderhandeld met onze leveranciers om bijkomende betalingstermijnen te concretiseren. We hebben niet eenzijdig beslist om later te betalen, maar alles in overleg met onze partners. Op die manier hebben we de kosten onder controle gehouden. Van zodra de winkels opnieuw zijn geopend, hebben we strikt toegezien op een aangepast actie- en soldenbeleid om de marges te vrijwaren. Natuurlijk moet je wel de zomervoorraad wegkrijgen. En dat is gelukt dankzij strikte opvolging door onze merchandising afdeling.

Continue performance management en reforecasting, was daarbij heel belangrijk. Normaal maken we elk kwartaal een reforecast, in deze periode deden we dat bijna maandelijks. Dat was ook belangrijk naar onze aandeelhouders toe. Er kwam ook heel wat scenarioplanning bij kijken.”

Op welke manier?

“De winkels zijn opnieuw geopend op 4 mei maar wat als de klant niet zou komen? En wat gaan ze kopen? En wat de weken nadien? We hebben het hoofd koel gehouden om in onzekere omstandigheden toch snel beslissingen te nemen en dat heeft opgebracht. Het is natuurlijk van dag tot dag werken, op de lange termijn valt niet veel meer te plannen. Het vraagt wendbaarheid en durf van een team. We zijn pro-actief op zoek gegaan naar hoe we ons anders konden organiseren en efficiënter konden werken. Die aanpak heeft geloond: waar andere bedrijven overbruggingskredieten hebben aangevraagd, hebben wij die gelukkig niet nodig gehad.”

In welke mate werkte de finance-organisatie al data driven? Welke invloed heeft het jaar 2020 hierop gehad?

“Voor de productiviteitsplanning in de retail bijvoorbeeld hebben we data en tools om per winkel een aantal modellen te maken. Van daaruit doen we de forecasting en budgettering. Voor de winkels maken we individuele P&L’s, zo kunnen we de winstgevendheid direct opvolgen. Dat wordt natuurlijk allemaal besproken met de budget owners. We zijn echt business partners binnen controlling. We zitten met elke verantwoordelijke directeur samen om de risico’s flaggen en het budget onder controle te houden. We spelen dus snel in op veranderende omstandigheden. Door de coronacrisis zijn we bepaalde indicatoren nog meer in detail gaan bekijken. En dat heeft geleid tot de beslissing om een nieuwe business intelligence omgeving te bouwen. We waren er al mee bezig maar de huidige omstandigheden hebben dit versneld. Dit om onze rapportering nog flexibeler te maken en alles in één systeem te krijgen volgens dezelfde parameters. Eigenlijk bouwen we nu uit wat op vandaag nog niet volledig is. Zoals ons CRM-systeem, dat is een luik dat door BI verder kan geoptimaliseerd worden. Zeker in relatie met het nieuwe webshop platform. Voor ons is het belangrijk om van product centric naar client centric te gaan. Wie is de klant van Veritas, naar welke producten gaat ze op zoek? Dat geldt evenzeer voor onze fysieke winkels. Daarom zetten we in op winkelsegmentatie; niet elke store heeft per definitie ons volledig assortiment in huis. Dat heeft te maken met de oppervlakte en de locatie: in een shoppingscentrum of in een kleine winkelstraat? De vraag is lokaal heel verschillend. Net met die data willen we inspelen om een juist aanbod te brengen naar onze verschillende klantenprofielen en daar speelt uiteraard ook de merchandising een grote rol in: juist sourcen en alloceren. Daarbij wordt ook voortgebouwd op de kennis van onze sales people: de storemanagers. Zij hebben de juiste inzichten om aan te geven wat er lokaal gevraagd wordt of concurreert met elkaar.”

De main focus blijft dan ook op de stores liggen?

“Onze klant zal lokaal kunnen blijven shoppen maar we beseffen: omnichannel is the way to go. Fysieke retail is nodig om dat te ondersteunen, we kunnen dat niet loskoppelen van elkaar. Ons klantenbestand is erg divers – van jonge meisjes tot oudere dames. Die laatsten zijn gehecht aan de persoonlijke service die ze krijgen. Fysieke winkelpunten zullen verder evolueren. Je kan al pakjes afhalen in onze winkels om geen verzendingskosten te betalen en ook het omruilen van online bestellingen is mogelijk in onze winkels. De invulling van de winkelpunten zal mogelijks verder veranderen maar een blijvende waarde is het wel. Daarom is die lokale verankering belangrijk. Om dit kracht bij te zetten: we hebben zopas een nieuwe conceptstore geopend in Rijkevorsel. Dat wordt onze grootste winkel in oppervlakte: 500 m2. En het concept opent in een volledig nieuwe look & feel. Ook het assortiment bereidt uit en we testen een aantal nieuwe merken. Dit om te zien wat de voeling is bij onze klant. De fysieke winkels blijven dus een troef en zullen mee de groei van omnichannel vrijwaren.”

Hoe kijkt u terug op de lockdown? Op wat had dit voor jullie grote implicaties?

“In bepaalde mate natuurlijk op de leveranciers. We werken vooral samen met Italiaanse en Chinese leveranciers. Als je geconfronteerd wordt met non-leveringen, dan zweet je wel eens. Gelukkig hadden we genoeg stock en konden we snel op zoek gaan naar nieuwe leveranciers. De vraag naar elastiek was bijvoorbeeld enorm. We hebben risico’s moeten nemen maar we hebben de juiste partijen gevonden. De betalingstermijnen zijn afgesproken én nagekomen en bij bepaalde leveranciers hebben we grote bestellingen geplaatst.

Voor ons personeel en de zelfstandige uitbaters (70 procent) is de lockdown natuurlijk wel een groot issue geweest. We hebben hen maximaal ondersteund maar als de winkels moeten sluiten, kunnen we natuurlijk niet veel ondernemen. Daar lag onze bezorgdheid vooral, dat onze partners zouden kunnen overleven. Bij de heropening na de lockdown zijn we natuurlijk met advies gekomen naar maatregelen e.d. Dat spreekt voor zich. Maar bij ziektes bij personeel moeten de zelfstandige uitbaters wel zelf op zoek naar een oplossing. Alles is behoorlijk onder controle maar dat is natuurlijk een punt dat erg onvoorspelbaar is.”

Waar ligt u wakker van?

“De gezondheid van ons personeel. We hebben veel gemotiveerde medewerkers, hopelijk kunnen ook zij hun ding verder blijven doen. 2020 was een zwaar jaar voor een aantal sectoren, ook voor de retail. Hopelijk hebben we de moeilijkste periode nu achter de rug en kunnen we voortbouwen.”

In welke mate mogen jullie terugkijken naar het initieel budget?

“We gaan dat in de komende maanden wel doen maar we kunnen er natuurlijk niet omheen dat we veel omzet verloren hebben. Die kunnen we ook niet meteen recupereren maar we hebben wel flexibel gereageerd en kort op de bal gespeeld. Dat heeft ons geholpen als organisatie. Veel hangt voor Veritas af van de komende maanden: oktober, november, december en januari zijn van groot belang. En dan zeker december: onze absolute topmaand voor feestelijke accessoires en cadeautjes. We hopen daar de omzet te halen die we voorzien volgens budget en dan kunnen we het jaar met een positieve noot afsluiten.”