Hoe run je een keten van vele tientallen boekhandels in tijden van ontlezing en digitalisering? Het is een van de uitdagingen die Vesna Wauters deed kiezen voor de boekensector. “Hoe apart onze branche ook mag zijn, de parallellen met andere retail-sectoren zijn treffend”, benadrukt ze. En die gelijkenissen ontwaart ze ook in haar functie van CFO. “Net als elders leggen wij de link met de business en adviseren we voor elke strategische beslissing”, vervolgt ze. “Het is geen overdrijving te stellen dat mijn financieel departement binnen het bedrijf het meest verweven is met de andere afdelingen.”
Ooit bevonden de boekhandels en de gelijknamige krant zich onder hetzelfde spreekwoordelijk dak, begrijp: vennootschap. Maar na de bewogen periode die volgde op het failliet van het moederbedrijf in 1976, gingen de paden enkele jaren later voorgoed een andere richting uit. Wat er ook van zij, vandaag de dag zijn de boekenwinkels met hun herkenbaar logo niet meer weg te denken uit het straatbeeld. 142 zijn het er, verspreid over heel Vlaanderen aangevuld door een winkel in hartje Brussel. De hoofdzetel ligt in Sint-Niklaas en het logistieke epicentrum van de groep in het nabijgelegen Temse. “Sinds bijna twee decennia zijn wij in handen van de Zuidnederlandse Uitgeverij NV, wat dus onze enige aandeelhouder is”, legt CFO Vesna Wauters uit. “Sindsdien kenden we een forse groei. Om u een idee te hebben: toen de overname een feit werd in 2002 hadden we 59 winkels; inmiddels meer dan het dubbele. Meer dan 110 winkels worden door zelfstandigen uitgebaat, de overige hebben we in eigen beheer. In 2014 namen we de winkelketen Club over, goed voor 42 winkels verspreid over Brussel en Wallonië. Op die manier kennen we ook in het zuiden van het land een inplanting.”
Op welke manier is de finance afdeling samengesteld?
Vesna Wauters: “We werken met 15 mensen waarvan de meeste met puur boekhoudkundige taken belast zijn. We hebben 2 mensen op business controlling en analyse. Plus één iemand ook voor legal dat bij ons ondergebracht is. Bij dit laatste moet ik onmiddellijk toevoegen dat we voor specifieke doeleinden met externe advocatenkantoren werken. Ik denk dan bijvoorbeeld aan mogelijke issues rond huurcontracten, of wanneer een ingebrekestelling moet gebeuren.”
Hoe statisch is dit takenpakket van jullie afdeling, of zit er net een evolutie in?
“Het evolueert inderdaad behoorlijk. Vroeger draaide onze finance afdeling vooral rond, excusez le mot, standaard-opdrachten (lacht). Ik heb het dan over de boekhouding, het transactionele, coderen, BTW opvolging en dergelijke. Je zou kunnen zeggen dat we eigenlijk een puur boekhoudkundig departement waren. Maar sinds enkele jaren kwam daar verandering in werd onze scope verruimd met steeds meer analyse en controle. De eerste jaren van mijn loopbaan was ik ook controller, het is met andere woorden een materie ik die ik wel onder de knie heb en er uiteraard het grote belang van inzie. Te vaak, en dan heb ik het niet over onze situatie (glimlacht), zie je dat een kloof gaapt tussen finance en business. Wanneer dan de strategische beslissingen genomen worden, zijn die niet geschraagd door voldoende inzicht in het brede financiële plaatje. Gezond kan je zo'n situatie niet noemen, en dan druk ik me nog voorzichtig uit.”
Hulp bij strategische keuzes
Kan u dit wat concreter maken?
“Op dit moment is onze dienst 'inkoop' in verschillende onderhandelingen verwikkeld. Dat gaat dan vooral over prijzen en dus ook marges. Zoiets kan je onmogelijk succesvol doen zonder de financiële input die wij verschaffen. Dit is cruciale informatie om te weten waar je staat in die onderhandeling. Mutatis mutandis kan je hetzelfde zeggen wanneer je de betalingsmodaliteiten met leveranciers bespreekt. Die periode inkorten of verlengen heeft repercussies op het globale financiële plaatje. Maar hoe groot zijn die? Onze taak om dit haarfijn in kaart te brengen.”
Waar staan jullie met finance ten opzichte van de strategische keuzes die het bedrijf maakt?
“Onze rol is vooral adviserend. We zitten misschien niet aan de tafel waar de beslissing as such genomen worden. Maar wanneer dit gebeurt, ging er steevast overleg met ons aan vooraf. Anders gesteld: er worden suggesties besproken op het niveau van het Directiecomité, waarna men dit bij ons aftoetst. Wij stellen scenario's op en leggen de link naar de business. De bedoeling van deze werkwijze is dat we van in het begin betrokken worden bij deze keuzes. Ik denk niet te overdrijven dat ons departement het meest verweven is met de andere afdelingen. Moet er een inkoop gebeuren, ik had het er al over, dan is onze rol onontbeerlijk voor de margebepaling. Willen we een nieuwe winkel openen, dan zal men bij ons aankloppen voor een investeringsanalyse. Net zoals wanneer marketing een actie wil opzetten die deels door een leverancier en deels door ons gefinancierd worden. Hoe groot mag en kan het aandeel zijn? Dit allemaal bepalen is een kolfje naar onze hand. Meten is weten is een principe dat ik erg belangrijk vind en graag binnen mijn departement toepas. Weet u, ik zie het een beetje als de vernieuwde rol van finance. We beschikken over heel wat gegevens waar te weinig mee gebeurt. Zo is budget vrijgemaakt voor een nieuw ERP systeem. Hetgeen we vandaag gebruiken is wat verouderd en zeker niet geschikt voor de uitdagingen waar we op het vlak van informatievergadering, -verwerking en vooral de interpretatie ervan voorstaan.”
Over welke informatie hebt u het dan precies?
Belangrijk om weten is wie onze klanten zijn. Wat is hun profiel, wat kopen ze en vooral wat verwachten ze van een boekhandel als de onze. Zijn er bepaalde patronen die terugkomen? Acties die al dan niet aanslaan? Al deze gegevens moeten verwerkt worden. En op basis hiervan bepalen we de te volgen lijn. Eigenlijk verschilt onze sector niet van andere.”
Hybride model
U hebt het al aangehaald: de Standaard Boekhandel werkt een wat hybride netwerk van eigen winkels en zelfstandigen. Maakt dat de zaken niet extra ingewikkeld voor finance?
“Dat valt best mee, omdat het verschil tussen beide eigenlijk niet zo groot is. Het uitzicht van de winkels is hetzelfde. Net als de manier waarop ze in het netwerk functioneren, beleverd worden en dergelijke. Alles wordt vrij centraal gestuurd, het enige verschil is dat de contractant een deeltje van de investeringen die gedaan moeten worden zelf betalen. Maar wij bepalen het logo, winkelinrichting, het boekenaanbod… Misschien met een kleine nuance voor dit laatste. Wil de zelfstandige uitbater extra zaken aanbieden dan kan dit, maar enkel na onze toestemming. Hetzelfde geldt voor events die men zou willen organiseren. Wat je ook wel ziet is dat men dat extraatje wil doen wanneer een lokaal verankerd iemand een boek uitbrengt. Dit kan allemaal, maar het moet wel voorafgaandelijk aangevraagd en goedgekeurd worden.”
Hoe belangrijk is het online gebeuren voor jullie in deze tijden van groeiend succes van e-commerce?
“Om en bij de 10% van onze omzet komt van online bestellingen. Wanneer ik het over online bestellingen heb bedoel ik zowel boeken en producten die via onze website besteld worden, als de aanschaf van e-books. Het voordeel van dit laatste is dat er geen fysieke handelingen aan te pas komen. Er moet niets verpakt of verzonden worden. Zomin als er een risico op retourneren bestaat. De prijs ligt dan ook weer lager. Ondanks dat we een mooi en stijgend aanbod van e-books hebben, kan je het zeker nog geen booming business noemen. Op dit ogenblik zijn we aan het analyseren of we daar niet meer mee kunnen doen. Pakket-aanbiedingen misschien. Of een systeem van abonnementen.”
U liet het woord 'retourneren' vallen. Het is een moeilijke in het business model van vrijwel elk bedrijf dat zich met e-commerce inlaat. Met boeken ligt dat toch anders, durven we aannemen?
“Dat dacht ik ook voor ik hier aan de slag ging (lacht). Het ligt natuurlijk anders bij kleren en dergelijke, maar toch gebeurt het vaker dan je denkt. Je moet daar een lijn in durven trekken, steeds bekeken tegen de achtergrond van de rentabiliteitsvraag. Wat me alleszins is opgevallen is de complexiteit van de boekenwereld. Buitenstaanders denken dat het eenvoudig verhaal van aan- en verkoop van boeken is, maar heel wat kenmerken die je in andere retail-takken aantreft zie je ook in onze sector. Je moet zorgen voor tijdige leveringen, rekening met transportkosten en dan heb ik het nog niet over de logistieke uitdaging.”
Strak netwerk
Finance moet met een hele logistieke challenge omgaan?
“We hebben één centraal punt: ons logistiek centrum in Temse. Daar hebben we 30.000 verschillende items in voorraad, 1,7 miljoen stuks in totaal. En van daaruit vertrekken ook de leveringen aan onze winkels. Het spreekt voor zich dat een zo efficiënte aanpak bepalend is om de kosten te drukken. Wat alvast in ons voordeel speelt is de densiteit van ons netwerk. Stel dat je slechts enkele vestigingen hebt in alle uithoeken van het land, dan spreek je over andere afstanden. Op dit moment is het zo dat op vrijwel alle plaatsen in Vlaanderen je in een straal van 10 km wel een van onze winkels vindt. In het organiseren van deze operatie, speelt ook dat belang van 'meten is weten'. Het stelt ons in staat beter de noden en vragen naar producten te anticiperen.”
Wat staat er in de steigers voor de jaren die komen?
“Ik zie twee grote pijlers die je eigenlijk niet los kan zien van elkaar: digitaliseren en investeren in de juiste mensen, sta me toe te beginnen met het eerste. Digitaliseren is een begrip dat een brede lading dekt. Een concreet voorbeeld: al onze huurcontracten hebben we nog op papier. Deze gaan we dus digitaliseren, wat een erg letterlijke toepassing is. Maar er is ook de vele data die we hebben. Hoe gaan we al die gegevens archiveren, analyseren en dergelijke? Ook dat is een belangrijk onderdeel van het digitaliseringstraject dat we ingezet hebben. Het aantrekken van de juiste mensen hangt daar eigenlijk nauw bij samen. Je hebt als CFO je verantwoordelijkheden, maar je kan die niet alleen tot een goed einde brengen. De 'war on talent' is meer dan een begrip, het is een realiteit waar we nu al inzitten en zich naar de toekomst toe scherper zal aftekenen. We hebben heel wat mensen die hier al een hele tijd werken, wat natuurlijk een goede zaak is. Het bewijst hoezeer we als werkgever gewaardeerd worden. Maar we mogen niet blind zijn voor de uitdagingen van morgen. Je hebt de juiste mensen nodig om deze digitaliseringsbeweging te dragen. En specifiek in functie hiervan, moeten we aantrekkelijk blijven.”