Brouwland is een familieonderneming pur sang. Opgericht in 1972, met vandaag de tweede generatie aan het roer. In 2016 vond naar eigen zeggen “het scharniermoment van een kleine onderneming naar een middelgrote onderneming” plaats, en dus ook een bijhorende professionalisering van de managementstructuur en de organisatie van finance. We gingen in gesprek met zaakvoerder Bart Balis over het traject van Brouwland, uitdagingen en limieten en de ambitieuze toekomstplannen.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
- Met welke financiële uitdagingen Brouwland geconfronteerd werd in zijn groeitraject
- Waarom werkkapitaal & voorraad een uitdaging vormt en hoe men daar mee om gaat
- Hoe het financiële departement zal evolueren de komende jaren
Als internationale vak- en groothandel in toebehoren voor hobbybrouwers, maar ook voor het maken van wijn, likeuren, kaas en andere delicatessen, is Brouwland actief in heel Europa. 75 procent van de omzet komt dan ook van buiten de landsgrenzen. “Onze omzet komt ongeveer voor de helft uit de verkoop via externe distributiekanalen: webshops, winkels, … die een deel van ons assortiment lokaal verdelen. Voor de andere helft brengen we onze producten rechtstreeks tot bij de eindgebruiker: de hobbybrouwer of kleine, professionele brouwerijen,” vertelt Balis. Daarnaast organiseert Brouwland ook tal van workshops en events om klanten te helpen hun brouwsels te perfectioneren.
Het parcours van Brouwland als familieonderneming is er niet vanzelf gekomen. In 1984 stapte Bart Balis samen met zijn broer en zus in de zaak om deze uiteindelijk drie jaar later te kopen van de eerste generatie. “Op de tonen van Abba, Bowie en Queen werd de winkel een klein- en groothandel met een steeds groter wordend magazijn, dat de dag van vandaag maar liefst 6400 m² beslaat,” zo staat te lezen op de website. “De eerste jaren zaten we uiteraard met heel wat cash drain om onze financiering af te kunnen lossen. Want we hebben Brouwland niet gekregen van onze ouders, maar gekocht. In het begin bleven we relatief stabiel zitten rond een jaarlijkse omzet van een miljoen euro. Enkele jaren later zijn mijn broer en zus dan uit de onderneming gestapt. Vanaf 2001 is het echte groeiparcours begonnen.” Het begin van het groeitraject liep niet toevallig gelijk met de opening van de eerste webshop van Brouwland. In 2001 beschikte het al over een webshop in vier talen. “We slaagden er in om gedurende vijftien jaar jaarlijks met 19 à 20 procent te groeien, zonder uitzondering.”
SCHARNIERMOMENT
Het ging in die periode hard voor Brouwland. Tussen 2014 en 2016 is het bedrijf maar liefst verdubbeld in omvang, richting een omzet van 16 miljoen euro en van een organisatiegrootte van 30 medewerkers naar meer dan 60 mensen. “Rond 2015 zijn we dan op onze limieten gebotst, wat niet onlogisch is.” Voor Brouwland het moment om zich klaar te stomen voor een volgende groeispurt. “Het ging om alle facetten van het bedrijf: de organisatiestructuur, het bestuur, het installeren van een managementteam, de invoering van dashboarding waarop je kan sturen, budgetterings- en forecastingrondes, maandelijkse afsluitingen, … We hebben hiervoor beroep gedaan op externe partners, waaronder Van Havermaet, die ons de juiste tools hebben gegeven.”
BART BALIS, ZAAKVOERDER BROUWLAND
“De eerste jaren hadden we heel wat cash drain om onze financiering af te kunnen lossen”
In de periode vanaf 2016 bleef de omzet van Brouwland enkele jaren stabiel rond de 15 à 16 miljoen euro liggen. De tijd en energie gingen voornamelijk naar de professionalisering van de organisatie. Maar eens dat rond was, werd de gemiste groei in één klap goedgemaakt. De cijfers zijn indrukwekkend: “In 2020 kenden we een omzetgroei van 40 procent ten opzichte van 2019, goed voor 22 miljoen euro. In 2021 doen we daar nog een schepje bij, richting 24 miljoen.”
De gestage groei van Brouwland maakt dat het finance departement zich gradueel heeft uitgebreid. “Voor elk groeiend bedrijf is het een uitdaging om te weten welk soort profielen je moet aanwerven. Je weet niet hoe je organisatie er uit zal zien de komende jaren. Ieder familiebedrijf heeft zijn eigen cultuur, de invulling van de boekhoudfunctie is overal anders. Het was voor ons constant zoeken naar evenwichten, hoeveel en welke taken je waar kan leggen en hoeveel je zelf moet blijven overschouwen.” Vandaag telt het finance departement van Brouwland vier koppen, met naast de finance manager, die ook de controlling activiteiten voor zijn rekening neemt, een senior AP-accountant, een senior algemene boekhouder en een administratief medewerker. Voor het innen van de facturen, wanneer distributeuren op rekening betalen, werkt men succesvol samen met een extern callcenter dat gespecialiseerd is in debiteurenbeheer en het invorderen van facturen. Daarnaast gebeurt ook het pure fiscale gedeelte extern, zodat de focus in house op financiële planning en controlling kan liggen.
Door de sterk uitgebouwde webshop verwerkt Brouwland jaarlijks zo’n 10.000 aankoopfacturen en een goeie 100.000 verkoopfacturen, wat een vrij zware administratie met zich meebrengt. “Het zorgt ervoor dat we voor onze grootte best wel geautomatiseerd zijn, dat moet ook. Aan de verkoopzijde gebeurt 70 tot 80 procent volledig automatisch. Als klanten hun winkelwagentje op de webshop betalen, komt de bestelling automatisch in ons warehouse management systeem terecht. Zo gauw de bestelling verpakt is, gaat de factuur automatisch per email naar de klant. Daar is weinig tot geen administratieve handeling meer aan. Langs de aankoopzijde komt er meer bij kijken, temeer omdat onze leveranciers veelal nog geen EDI connectie hebben. Daar gebruiken we scanningssoftware om de facturen te behandelen en in te laden in onze ERP SAP Business One.”
WERKKAPITAAL EN VOORRAAD
In tijden van steil opgaande omzetcijfers werd het finance departement geconfronteerd met een resem uitdagingen, niet in het minst met de steeds toenemende behoefte aan werkkapitaal. Balis: “Sinds een aantal jaren hebben we daar belangrijke stappen in gezet. We zitten per kwartaal proactief samen met de banken om te kijken waar we staan en welke behoeftes we hebben.” Vooral in de periode 2017-2018 bleek dit ontzettend belangrijk te zijn, toen Brouwland de omslag maakte van een kleine naar een middelgrote onderneming en het ook moeilijker kreeg door de binnenkomst van nieuwe spelers in de markt, die sneller en beter waren en dus de prijzen onder druk zetten. “We hebben een sale & lease back doorgevoerd om te herkapitaliseren. Onze bankier is in die operatie meegegaan, net door de frequente overlegmomenten die we samen hadden.” Een andere factor is de kost verbonden aan het verwerken van betalingen die flink kan oplopen. “Langs de distributiezijde zijn het vooral recurrente klanten, daar dekken we ons in met een kredietverzekering en gebruiken we invoice discounting om onze cash-positie te verbeteren. Voor het professionele segment staan betalingen langer uit, daarom dat we met een extern callcenter werken om het debiteurssaldo onder controle te houden.”
BART BALIS, ZAAKVOERDER BROUWLAND
“Per kwartaal zitten we proactief samen met de banken om onze behoeftes op vlak van werkkapitaal te bekijken”
Als distributiebedrijf is voorraad de belangrijkste werkkapitaalspositie voor Brouwland. Er ligt vandaag zo’n 3,5 miljoen euro aan voorraad, die vier keer per jaar roteert. “De relatief lage rotatie is eigenlijk een rem op onze groei, want het verhoogt onze behoefte aan werkkapitaal.” Voor het voorraadbeheer doet men sinds 2014 beroep op de forecasting software Slim4 van Slimstock. “Een must om ervoor te zorgen dat onze voorraad niet explodeert. We doen dit immers met een beperkt supply chain team, verantwoordelijk voor een assortiment van meer dan 5.000 artikelen. Maar toen we in 2021 plots 40 procent groeiden in omzet, botste de forecasting software ook op zijn limieten.” Op het moment dat iedereen aan het hobbybrouwen sloeg tijdens de piek van de coronapandemie, ging de voorraad door het dak richting de 4,2 miljoen euro. “Deze bouwen we nu stelselmatig terug af. Om te vookromen dat de forecasting software in de toekomst op zijn limieten botst, kijken we intensief naar de bestaande parameters en passen we deze voorturend aan, zodat deze sneller reageert.”
De meeste voorraad koopt Brouwland aan in het buitenland, met de VS en China op kop. Dat brengt lange levertijden en verhoogde risicoposities met zich mee. “Al onze leveranciers in China vragen een gedeeltelijke vooruitbetaling bij bestelling en daarna vaak ook nog eens bij de verscheping, dus dat vergt veel liquiditeiten.” Bovendien bleek uit de coronacrisis ook hoe fragiel de wereldwijde supply chain is wanneer iedereen op de pauseknop drukt: containerprijzen verzesvoudigden en de bevoorrading kwam ook meermaals overhoop te liggen door opeenvolgende lockdowns. Daarnaast spelen ook valutarisico’s mee: “Op dat vlak hebben we onze kristallen bol nog niet gevonden, voor zover dat die bestaat. We hadden daardoor best wat moeite om onze brutomarge op peil te houden. Vorig jaar bedroeg die 37 procent, vandaag 33.”
RETAILBRAND
De komende jaren zal niet alleen het voorraadbeheer een uitdaging vormen, ook geplande investeringen zullen de nodige aandacht vragen. Brouwland wil dichter bij de eindgebruiker komen en het distributiemodel aanvullen met andere verdienmodellen. “We plannen de lancering van onze eigen retailbrand ‘Brewmine’. ‘Brewmine Tap’ zal de eerste vertaling zijn van die brand: onze eigen stadsbrouwerij in Hasselt waar kleine brouwers, bedrijven en verenigingen hun bier kunnen komen brouwen en bij ons op tap kunnen zetten.” Maar Brewmine belooft een veel breder concept te worden: “De Efteling van het brouwen,” zoals Balis het omschrijft, “met hospitality ruimte, een pub, een restaurant, een tweede productiebrouwerij, met daarbovenop ook een experience-retail center voor alles wat met brouwen te maken heeft. Daar zullen we ook workshops en events organiseren.”
BART BALIS, ZAAKVOERDER BROUWLAND
"De relatief lage voorraadrotatie is eigenlijk een rem op onze groei"
Het Brewmine concept zal een prominente plaats kijgen in Brouwlands vijfjarenstrategie, die duidelijk blaakt van ambitie: een verdubbeling van de omzet. “Daarbij willen we graag aan een buy en build traject beginnen. Brouwland is in Europa de belangrijkste speler in het nichesegment van het hobbybrouwen. Door synergieën te creeëren met andere spelers kunnen we snel groeien. Om die ondernemersdroom te realiseren, is het nodig om extern kapitaal op te halen. We zijn hiervoor de eerste stappen aan het zetten, waarbij onze voorkeur uitgaat naar een substantiële minderheidsaandeelhouder die samen met ons het uitgestippelde groeiparcours wil doorvoeren.”
UITBREIDING FINANCE
Bij de omslag van een kleine naar een middelgrote onderneming, is ook de rol van finance doorheen de jaren gewijzigd, van een traditionele “waakhond” naar een strategische partner en performance manager. “Waar vroeger vooral focus lag op het registreren en terugkijken, wordt vandaag een veel pro-actievere rol van finance verwacht”, vertelt David Boussu, sinds september 2021 Finance Manager bij Brouwland. “Finance adviseert niet alleen, maar begeleidt, aligneert en optimaliseert processen, mensen en middelen in functie van de ondernemingsstrategie. Inzicht in de strategische en operationele processen van organisatie is hiervoor een vereiste.” Daarnaast ziet hij het als een taak van finance om de data uit de ERP-systemen, datawarehousing en reporting tools te vertalen naar bruikbare informatie voor het management team om strategische beslissingen te maken.
Het spreekt voor zich dat het finance departement er over vijf jaar ook anders uit zal zien. “De belangrijkste rol voor de finance manager en mezelf is om Brouwland verder te laten professionaliseren”, zegt Balis. Enerzijds moet finance de business omhoog stuwen via controlling en door het challengen van de verschillende afdelingen. Anderzijds zullen de taken ook verder reiken dan vandaag, met onder andere het ophalen van kapitaal. “Een fulltime controller zal er als eerste bijkomen, zodat de finance manager zijn helikopterzicht omhoog kan trekken en samen met mij een echte CFO-rol kan opnemen.”
Ook de raad van advies zal als klankbord aan belang winnen. “Die bestaat sinds 2017, toen ik voor de eerste keer een externe CEO heb aangetrokken en ik me er bewust van werd dat we tegenover elkaar konden komen te staan. Dan heb je een college nodig dat keuzes maakt. De raad van advies heeft zijn nut bewezen in de professionalisering van ons bedrijf.” Opvallend is dat, naast Bart als zaakvoerder en vier andere externen, ook het voltallige management betrokken is bij de raad van advies. “Zij moeten hun huiswerk meebrengen wanneer we vier keer per jaar sessie houden, het is een goede oefening.”
Het substantiële verschill tussen grote ondernemingen en familiebedrijven zit voor Bart in de korte beslissingslijnen. “Bij nieuwe ideeën en businesscases kan ik meteen een go geven, en dan gaat het snel. Voor mensen die grotere omgevingen gewend zijn is dat een aanpassing. Wij verwachten dat ze snel ownership opnemen bij hun ideeën. We praten hun case of idee uiteraard door, en finance speelt daar een hoofdrol in, maar niet tot in het oneindige.”