Business partnering bij CRG, moederbedrijf van fashionretailer JBC


De business partnering rol van finance bij CRG, moederbedrijf van JBC, Mayerline en CKS, is in volle beweging. De mindset krijgen in de organisatie is, volgens CFO Sam Van Roosbroeck, een werk van langere adem. In gesprek met Dorien Roes, Country Manager Belux bij Workday licht hij toe: “Je gaat in de toekomst door de automatisering binnen finance een soort van financial controllers zien bij finance. En de controllers gaan meer business controllers zijn.”


CFO Sam Van Roosbroeck speelt een aparte rol in het verhaal van Claes Retail Group, de holding boven JBC, Mayerline en CKS. Vooraleer hij CFO werd was hij aan de slag als group controller en hield hij de verantwoordelijkheid voor het dataluik. Dat doet hij als CFO vandaag nog altijd. “Ik heb een gespreide functie als CFO. Enerzijds rapporteren de finance medewerkers aan mij, anderzijds zijn er ook datamensen die dit doen. Het groot voordeel is dat ik onze controllers ook eenvoudiger in het dataluik kan duwen. Dan zitten ze tussen de data, de finance en de business. Data beïnvloedt immers de snelheid van denken maar ook de snelheid van de business. Door de data leren we de business nog beter kennen en leren we ook met de business te praten. Aangevuld met het finance-verhaal, dat zich op het einde van het verhaal bevindt, is dat een toegevoegde waarde.”


Roes: “Wat doen jullie om als finance een echte business partner te zijn?”


Van Roosbroeck: “Het vraagt de organisatie om samen te zitten. En dat begint bij de commerciële meetings waar je wekelijks aftoetst wat er gaande is. Wekelijks is belangrijk voor onze fashionretailsector. Dat bewijst ook de coronacrisis.”


Roes: “De coronacrisis is een accelerator geweest voor veel organisaties. Met welke voorbeelden kan u aangeven dat finance een echte business partner is?


Van Roosbroeck: “Als finance kan je bijvoorbeeld de vraag stellen of je een winkel in deze tijden al dan niet moet openen. Dat is gelinkt met de rest van het verhaal, want je wil jouw klant niet ontgoochelen met het sluiten van een winkel. Het is dus een samengaan van factoren en daar ben je als finance een partner voor de business. We leggen dus een link met de kosten, bottom line, en de top line. Dat wil zeggen dat we altijd aan de organisatie denken. Dat is belangrijk voor elke afdeling. Dat is soms gemakkelijker gezegd dan gedaan.”


Roes: “Heeft u door de veranderende rol van finance het gevoel dat u een bepaalde impact krijgt op de activiteiten van andere C-level executives? Heeft het uw relatie met de CEO, CIO of CHRO beïnvloed?”


Van Roosbroeck: “Ja, zeker. Ik denk dat we de laatste jaren, door de combinatie van de controlling- en datarol in samenwerking met de business, een verschil hebben gemaakt. Onze CEO is een echte topretailer/data en marketeer en met ander woorden heel cijfermatig en resultaatsgedreven. Je moet een volledig verhaal kunnen brengen qua cijfers, heel ondersteunend zijn en snel kunnen schakelen. Je moet de muur doorbreken tussen de verschillende afdelingen. Ons dataluik zorgt wel voor directere verhoudingen met IT. IT staat in voor het geheel van ‘operationele systemen’. Een datarol invullen is echter een ander verhaal dan een operationeel systeem opzetten of ondersteunen vanuit IT… Daar hebben we een onderscheid in gemaakt. Het is ondersteunend zijn en tegelijkertijd meesturend. Deze twee kunnen elkaar ook afwisselen”


Roes: “Op welke manier hebben jullie het onderscheid tussen finance en IT gemaakt wat betreft het dataverhaal?”


Van Roosbroeck: “Van zodra data vanuit een operationeel systeem vloeit richting het data warehouse, is het de verantwoordelijkheid van het datateam. Dat zorgt voor een duidelijk onderscheid in verantwoordelijkheden, maar het kan wel tot interessantere situaties leiden. Dat evolueert bij CRG in de positieve richting met een goede wisselwerking tussen data, finance, IT, business…. Als we bijvoorbeeld een toolkeuze moeten maken qua CPM, zit finance in de leidende rol. Als we bijvoorbeeld een toolkeuze moeten maken qua data, zit data in de leidende rol. Als het naar een operationeel systeem leidt, dan is het natuurlijk wel aan IT en de business. Als je een ERP-systeem moet upgraden of introduceren, dan wordt de lijn dunner want dit heeft impact op alle afdelingen en facetten. Dan moeten we tot een overeenkomst komen.”


Roes: “Tegenwoordig zijn er, in tegenstelling tot het datateam in jullie organisatie, veel CFO’s die niet beschikken over dergelijke dataprofielen. Zij hebben in hun team niet alle vaardigheden om nieuwe technologieën te ontplooien of optimaal te gebruiken. Zie je daar een impact in de toekomst om de rol bewust te gaan oppikken als business partner?”


Van Roosbroeck: “Van mijn controllers verwacht ik dat ze een zeker idee van de systemen hebben en hoe ze data hieraan moeten koppelen. Als ze dat kunnen, hebben ze een stap voor. Dan kunnen ze met pure datamensen praten. De techniek om bepaalde zaken te doen, gaat nog altijd komen vanuit specifieke profielen. De controllers moeten het begrijpen, het mag geen black box zijn voor hen. Financemensen hebben hier wel nog een stap in te zetten. In het algemeen en ook in onze organisatie. Als je ziet hoezeer RPA toeneemt, dan is het wel aangewezen om de systemen te begrijpen. Ik verwacht van onze controllers dat ze de dataparameters kennen die ondersteunend zijn voor de business. Niet allemaal want we hebben bijvoorbeeld een systeem dat zelf analyseert welke artikelen het goed doen in bepaalde winkels en andere niet, en hoe we dit online kunnen pushen. Dat lijkt niet zo moeilijk als je het uitlegt, tenzij je natuurlijk met 10 miljoen artikelen zit… Dan wordt het complex. Als financepersoon moet je niet per se programmeertaal kennen maar je moet wel begrijpen wat er gebeurt. De kostendrivers die hierachter schuilen, zijn belangrijk. Zoals: verdienen we er iets aan om die artikelen uit de winkels terug te halen en online aan te bieden? Als we er niets aan verdienen, doen we het dan? We leggen daar veel druk vanuit de finance op de business want die rol zal je uiteindelijk moeten invullen.”



Roes: “De CFO heeft een vrij brede en strategische taak in de organisatie. Datagestuurde besluitvorming neemt telkens toe aan belang in een onderneming. Finance moet het bedrijf dus echt begrijpen. Dat is toch helemaal niet zo eenvoudig?


Van Roosbroeck: “Je gaat in de toekomst door de automatisering binnen finance een soort van financial controllers zien bij finance. En de controllers gaan meer business controllers zijn. We moeten wel opletten dat de business controllers de juiste financial skills blijven hebben. Ze moeten de weerslag op de financials blijven hebben. Financial controllers zullen dan weer een rol spelen wanneer de business cases maakt, want die zal je moeten kunnen afzetten tegen actuals en tegen de cijferende boekhouding. Die zal je altijd moeten laten valideren. Het is een evolutie maar tegelijk een risico, want de financials mag je niet vergeten. Voor meer strategische materie moet de directie er zijn, elk vanuit zijn expertise en kennis. Dan moeten ze (business, finance, ...) bij het C-level terecht kunnen met hun vraag. Ze moeten automatisch naar jou komen in plaats van andersom. Dat moet je realiseren door dagelijks die betrokkenheid te laten zien.”


Roes: “Welke concrete stappen zien jullie op dit moment om de kloof te overbruggen? Data is immers een bijzonder essentieel element.”


Van Roosbroeck: “Controllers zijn van oorsprong vaak echte financials en daar bots je op de limieten van het driverschap van de business. De data moet je introduceren als een driver van de business en die moet je elke dag (of periodiek) kunnen updaten of wanneer dat wordt gevraagd en ook als het niet wordt gevraagd. De vertaling van de business naar financials en omgekeerd, blijft een uitdaging. Het gaat niet over wie het vraagt maar wel wat gevraagd wordt, daar moeten we een evenwicht in vinden en dat is iets waar je altijd aan moet werken.”


Roes: “De top drie redenen waarom financiële functies niet meer gebruik kunnen maken van geavanceerde analyses klinkt als: de integratie van financiële en niet-financiële gegevens, systeeminefficiëntie en een organisatiecultuur die vooral gericht is op intuïtie in plaats van data. Ervaart u dat ook?”


Van Roosbroeck: “Zeker. Systeemefficiëntie is bijzonder belangrijk en cruciaal om de organisatie te leren kennen, zowel voor finance- als datamensen. Je weet meteen welke systemen er zijn en hoe rigide die zijn. Het is een dirty job maar als je het doet, ga je er enorm veel aan hebben later. Het geeft je tegelijk een goede voorsprong in de discussie met de business. Die gaat aanvoelen dat je weet waarover je spreekt. Als je zelf stappen zet, wordt dat gewaardeerd. Finance is immers goed in zaken inzichtelijk maken. Met financiële en niet-financiële gegevens bedoel je hoe niet-financiële gegevens drivers kunnen zijn?”


Roes: “Ja. Kan je effectief een cijfer uitleggen door dieper in de business te kijken en de operationele reden te achterhalen? En dus zo zakelijke veranderingen mee te ondersteunen.”


Van Roosbroeck: “Ja, daarom is systeemefficiëntie belangrijk. Je moet het kunnen identificeren maar daarom ga je het niet per se begrijpen. Dat leer je op termijn. Wat betreft het intuïtief runnen van de business… Uiteindelijk ga je in deze onlinewereld telkens meer complexere zaken moeten doen en dan is het moeilijk om op intuïtie af te gaan. Vroeger werkte hetzelfde concept op een andere plaats als je met drie cijfers rekening hield. Zoals een winkelconcept op een andere plaats. Dat is nu niet meer mogelijk. Er is zoveel volatiliteit waardoor je timing een stuk sneller wordt. Als je dat niet bekijkt vanuit data, zit je te high level.”


Roes: “Op welke manier gaan jullie informatie en inzichten verzamelen die essentieel zijn voor finance? Hoe gaan jullie aan de slag?”


Van Roosbroeck: “Zowel informeel als formeel. Als we de kennis zoeken, moeten we weten waar het zit om die te kunnen identificeren. Als puur financials moeten we het ook kunnen zien en zelf uit een systeem halen. Second of third line data en info moeten we soms wel gaan vragen.”


Roes: “Geldt dat ook bij het IT-departement?”


Van Roosbroeck: “Tuurlijk, Ik vind het trouwens geen goed idee om bijvoorbeeld IT iets te vragen en niet bekommert te zijn over hoe het die informatie heeft verkregen. Je moet weten hoe en waar de informatie vandaan komt en welke techniek het heeft gebruikt om die te verkrijgen. Het helpt ook om altijd de vraag goed te kaderen want daardoor kan het antwoord veel beter worden en kunnen zij de operationele systemen beter beheersen.”


Roes: “Hoe ver reikt jullie digitaal traject vandaag? Welke uitdagingen hebben jullie?”


Van Roosbroeck: “We moeten ervoor zorgen dat de mensen die de beslissingen nemen, ingang hebben tot de gegevens. Zodat ze hun verhaal kunnen onderbouwen. En daar is menselijke interactie belangrijk. Je wil niet verzeilen in een volledige self service. Tot op een bepaalde mate wel maar je wil niet dat een CEO zelf zijn 10 BI-rappportjes moet draaien. Daarom is het zoeken naar hoe je de beslissingsnemer iets kan aanreiken die hij/zij als toegevoegde waarde ziet en hem/haar geruststelt in de beslissing die hij/zij moet nemen. In het digitaliseren hebben we wel nog wat stappen te zetten. Bij JBC hebben we daar al goede stappen gezet en hieruit leren we om deze eventueel toe te passen op de andere merken. We zetten hier optimaal in op kruisbestuiving.”


Roes: “Om vooruitgang te boeken met data-intelligentie moeten finance leiders ervoor zorgen dat hun team een belangrijke rol speelt als meester in bedrijfsdata. Hoe zorg je dat je real time data hebben en controle houdt over de datakwaliteit?”


“In onze sector zie ik nog niet meteen de waarde van real time data voor veel gegevens. Wat ga je anders beslissen dan wat je morgen weet? Als finance identificeer je soms zelfs trends die je niet meteen ziet maar doorheen de tijd lopen. Aan de andere kant moet je ook zorgen dat je data goed zit en dat je in een bepaalde mate aan self service kan doen. We proberen self service te doen maar zetten dat ook niet op een te hoog niveau. Als het complexer wordt, heb je immers snel expertise nodig of wil je toch overleggen en discussiëren om tot beslissingen te komen. Als het uit specifieke kennis komt, zoals HR of logistiek, moet het wel kunnen. Als het overkoepelend gaat, remmen we het meestal af en pakken we dit op binnen de directie. Self service is leuk maar je kan ook tot verkeerde interpretaties en dus beslissingen komen.


Roes: “Als finance speel je dus een meer advies verlenende rol als je de onderliggende data goed begrijpt. Dat is waar ook de rol van finance bij jullie telkens meer naartoe evolueert?”


“Jazeker, we zouden die data moeten begrijpen en dat is zeker waar de rol naartoe moet. Als je echter puur naar financials kijk, kan je wel eens de verkeerde beslissing nemen… Je moet de inhoud en interacties goed kennen en de beslissingstermijn wordt telkens korter. Bijvoorbeeld, je kan niet zomaar maand op maand vergelijkingen maken. Een maand als februari telt soms 29 dagen… Als je daarmee geen rekening houdt en je vergelijkt ad hoc, dan kan je snel de verkeerde conclusies trekken.”