Op 16 mei zal de jaarlijkse prijsuitreiking van Best Finance Team of the Year weer plaatsvinden. De jury heeft al plaatsgevonden op 18.04.23 en deelt op basis van objectief meetbare criteria vooraf de kandidaten in categorieën in. Bij elke categorie hoort een award je hebt de Best Finance Team of the Year: Grote organisatie, dan Best Finance Team of the Year: Kleine en middelgrote organisatie en ten slotte de Belfius ESG Ambition Award. Hier stellen wij jullie graag de kandidaten voor de categorie: Best Finance Team of the Year: Grote organisaties voor.
Solvay / Syensqo
Solvay (voor splitsing)
Omzet: 13,4 miljard euro
Medewerkers: 22.000
In december 2023 splitste het 160 jaar oude bedrijf Solvay zich op in twee bedrijven: Solvay en Syensqo. Het hele idee van de splitsing van het bedrijf en de nieuwe strategie begon 3 jaar geleden. Het bedrijf was enorm gegroeid en er was een groot verschil tussen de activiteiten van Solvay. Bovendien was de structuur te complex geworden.
Het idee was eenvoudig. Er waren twee soorten bedrijven in Solvay, maar er waren ook twee soorten investeerders. Het werd duidelijk dat een splitsing de beste strategie was voor beide businesses.
Het idee was misschien eenvoudig, maar de uitvoering was dat uiteraard helemaal niet. Het was een strategisch project waarbij het hele bedrijf betrokken was en dat veel werk op tafel legde voor de hele financiële afdeling om een dubbele beursintroductie te doen met deadline 11/12/2023. Elke aandeelhouder zou op die dag twee nieuwe aandelen ontvangen. Het hele project duurde 2 jaar vóór de dubbele beursintroductie.
De beursgang vond plaats in december 2023 en het was de eerste beursintroductie van het jaar. Het was een slecht jaar voor beursintroducties en communicatie was van cruciaal belang.
Vijf stromen
Er waren vijf belangrijke stromen in het project dat tot de splitsing leidde:
1. Twee beursintroducties voorbereiden en alles communiceren naar externe stakeholders. Er was een belangrijke storytelling-component (waarom de splitsing, wat zijn de verschillende strategieën voor de nieuwe bedrijven, het schrijven van het prospectus, alles duidelijk uitleggen aan de aandeelhouders, …) maar ook een uitgebreid compliance-gedeelte: de hele P&L moest gescheiden worden, we hadden om voor beide bedrijven twee jaar terug te gaan en die documenten te laten controleren.
2. De tweede belangrijke stroom had alles te maken met de treasury en de kapitaalstructuur. Ook hier moesten we beslissingen nemen over de scheiding van de schulden, pensioenen, verplichtingen, kapitaal, … Het in kaart brengen van de volledige kapitaalstructuur was een behoorlijk complex project. Beide bedrijven hadden ook een nieuwe kredietrating nodig.
3. Dan was er nog de operationele splitsing: alle systemen, data, bankrekeningen, … etc moesten gesplitst of gedupliceerd worden, terwijl de bedrijfscontinuïteit toch gewaarborgd bleef.
4. Dan was er nog het juridische en fiscale carve-out-gedeelte. Ook dit was wederom een stroom met een zeer hoge complexiteit, aangezien we actief zijn in 40 landen met meer dan 200 juridische entiteiten.
5. Last but not least: de mensenstroom. We moesten nieuwe teams creëren, nieuwe rollen en verantwoordelijkheden benoemen, … Het was heel belangrijk dat de juiste mensen zich bij de juiste teams zouden voegen.
Het was een marathon van twee jaar, met verschillende zware sprints. Voor sommige teams, vooral binnen de financiële sector, was de werkdruk erg hoog. Vooral omdat dit natuurlijk bovenop het gebruikelijke werk kwam, de crisisen die onze economie doormaakte, … Het was een duidelijk voorbeeld van de impact en waarde die een finance team kan hebben.
Nu de splitsing is afgerond, hebben de twee bedrijven en de twee financiële teams de afspraak gemaakt om de komende twee jaar samen te blijven werken, om de ontbinding van beide bedrijven te voltooien.
EVS
Omzet: 173 miljoen euro
Medewerkers: 600
EVS is wereldwijd leider in technologie voor live production. Het bedrijf is een parel van Belgische technologie, ontstaan in 1994 in Luik, en viert dit jaar dus haar dertigste verjaardag. Het hoofdkantoor van EVS is in Luik, maar ze hebben 18 kantoren over heel de wereld, op alle continenten.
Sinds 1998, vier jaar na haar oprichting, is EVS beursgenoteerd, en haar aandelen worden sinds jaren verhandeld op de Euronext van Brussel. EVS haalde in 2023 een omzet van 173,2 miljoen euro en een EBITDA van 41,1 miljoen euro. Dat is een prachtige ratio van 23,8 procent, een cijfer waarvan vele bedrijven alleen maar kunnen dromen. Het bedrijf haalt deze goede ratio ook consistent over haar hele geschiedenis.
Het financiële team van EVS opereert binnen een grotere structuur die het corporate enablement team (CET) werd gedoopt. Dit geheel staat onder leiding van CFO Veerle De Wit en omvat supply chain, productie, procurement, facility, IT & security, corporate digital transformation en finance. Het is een cirkel van departementen die constant samenwerken, met het corporate digital transformation team als lijm die alles samenhoudt. Als één collectief, worden de krijtlijnen van de toekomst uitgezet.
Financiële transformatie
De financiële transformatie is de afgelopen drie jaar zeer dynamisch geweest. Voor de transformatie was finance een eiland binnen EVS, met weinig links met de business. Om daar verandering in te brengen zijn er aan een snel tempo ambitieuze nieuwe teamleden binnengehaald. En dat ging zeer vlot en organisch. De ambities werden door het management gecommuniceerd, wat meteen de ambitie van het finance team op de kaart zette.
Een eerste stap bij de corporate en financiële transformatie was om een “olympisch” charter op te stellen waarin werd gedefinieerd wat er van het team verwacht werd. “Wat is het minimum? Wat is brons, wat is zilver en hoe behalen we als team goud?”, het antwoord op die vragen staat er allemaal nauwkeurig in gedefinieerd.
De volgende stap was een nauwkeurige analyse van het business process management. Voor de transformatie was geen enkel proces neergeschreven, dus deze hoognodige oefening werd gedaan, met aandacht voor zowel het functionele, macro- als het hoogste niveau. Dit proces is nog deels aan de gang, maar het leverde al heel wat inzichten op over hoe EVS als bedrijf end-to-end werkt. De customer intimacy die in de strategie beoogd wordt moet immers gereflecteerd worden in de processen, met de hoogste kwaliteit van dienstverlening en een vloeibaar, moeiteloos verloop van alle interacties met de klant.
Eens er meer zicht was op de processen en de transformaties die daarvoor nodig waren konden sales, finance en operations hun data samenvoegen in een nieuwe ERP. Ook werd er een oefening gelanceerd In verband met het targeting operating model: het is een belangrijke analyse die toelaat te definiëren hoe het bedrijf optimaal zou kunnen werken. De TOM laat toe om te focussen op de grootste veranderingen op basis van deze lange-termijnvisie. Het laat toe om het gehele bedrijf achter de grootste challenges te scharen en biedt focus.
Partena Professional
Omzet: 258 miljoen euro
Medewerkers: 1808
Partena Professional begeleidt starters, zelfstandigen, kmo’s en grote ondernemingen bij alles wat te maken heeft met personeelsbeheer en de opstart van een zelfstandige/vennootschap. Het doet dat met een mix van expertise, software en consultancy, onder meer rond loonberekening, sociaaljuridische topics en hr-diensten in het algemeen.
Het Finance team
Het Finance team, Corporate Services genaamd, is vaak de initiatiefnemende- en neutrale partij. De meeste projecten en initiatieven die opgestart worden zijn domeinoverschrijdend en transversaal, en hebben een impact op de medewerkers en/of klanten. Met een dynamisch partnering model hebben we ervoor gezorgd dat Finance volledig uit zijn isolement kwam en nauw samenwerkt met andere diensten en interne klanten.
De overname van de Easypay Group
Op 7 februari 2023 werd de Easypay Group met ca 400 medewerkers overgenomen door Partena Professional Group. Doelstelling was om er samen sterker uit te komen dan de bedrijven apart waren aangezien beide bedrijven complementair waren. Naast de complementariteit zag Finance ook heel wat mogelijkheden om door synergieën kostenbesparingen te realiseren.
Bij een overname is een van de sleutels van succes het aan boord houden van de medewerkers en de integratie van de teams. Daarvoor hebben we vanuit de stuurgroep de volgende zaken beslist:
• Het bouwen van onze nieuwe, geïntegreerde structuur door te starten met een wit blad, waar we voor elk departement met beide teams samen een nieuwe structuur hebben uitgetekend.
• Per domein hebben we ook een roadmap opgezet en synergieën geïdentificeerd.
• Daarnaast hebben we een cultuurbarometer gelanceerd om te meten hoe gelijklopend of verschillend beide bedrijfsculturen waren.
New way of working
De voorbije jaren is er sterk ingezet op de nieuwe manier van werken. Het betreft de combinatie van hybride werken (mogelijkheid om van deels van thuis te werken of op flexplekken in andere kantoren) en van onze kantoorruimtes aantrekkelijke werk- en ontmoetingsplaatsen te maken, vertrekkende vanuit de resultaten van een enquête en in nauwe samenwerking met de betrokken medewerkers. Op deze wijze werken we aan onze ESG ambities met een daling van ons energieverbruik, een ondersteuning om zachte mobiliteit te gebruiken en een verhoging van het welzijn van onze medewerkers.
De kostenreductie die we hebben kunnen realiseren door de reductie van kantooroppervlakte (in 2023 enkel al een reductie van méér dan 11.000 m²), wordt bewust deels opnieuw geïnvesteerd in de employee experience, dit om onze retentie en well being verder te verhogen.
Partena werkt sinds kort (implementatie 2020-2022) volgens een aantal principes van collaborative governance: we zijn geëvolueerd van een piramidestructuur, georganiseerd in silo’s, naar multidisciplinaire cirkels met rollen. Met deze implementatie krijgt iedereen een stem, wat enorm sterk geapprecieerd wordt in alle teams, binnen het kader van onze 4 strategische doelstellingen en onze waarden.
TVH
Omzet: 1,6 miljard euro
Medewerkers: 5000
Onderdelenspecialist TVH is een wereldspeler op het vlak van onderdelen en toebehoren voor heftrucks, industriële voertuigen, bouw- en landbouwmachines. Met een netwerk van meer dan 90 vestigingen en 5.000 werknemers over de hele wereld bedient TVH 88.000 klanten in 182 landen.
De globale groei van TVH zorgde de afgelopen jaren voor een niet aflatende stroom aan uitdagingen voor het Finance team. Het antwoord van het Finance team op die constant evoluerende omgeving is helder: autonomie, continuous improvement, en vertrouwen in elkaar en het team. Binnen een duidelijk uitgezette structuur met centralisatie van beslissingslijnen in Waregem gecombineerd met sterke lokale uitvoering, krijgen de werknemers volop de kans om hun werk zo efficiënt mogelijk in te delen en globale verbeteringsprojecten naar voor te schuiven. Dat wordt bij TVH ook wel de ‘one way of working’ genoemd.
Verbeteringsinitiatieven
Het team past deze aanpak intussen al jaren consistent toe, met aanzienlijke successen als resultaat. Enkele voorbeelden van deze initiatieven zijn:
• Automatisering van aankoopfacturatie: Het AP-team begon in 2019 met de automatisering van aankoopfacturatie, eerst in België en daarna globaal. Daarbij wordt gebruik gemaakt van OCR-herkenning en self-learning mechanismen. Vandaag worden meer dan 50% van de aankoopfacturen automatisch geboekt, waardoor de maandelijkse afsluiting sneller verloopt en zowel kosten als goedkeuringen van orders beter kunnen worden opgevolgd.
• Implementatie van nieuwe budget tool: In 2023 zette het FP&A team in op de lancering van een nieuwe budget tool, EPM (Oracle). De tool en herziene processen dragen bij tot een efficiënter, dynamischer en vooral informatiever budget proces, waarbij de focus meer kan liggen op dialoog met de business stakeholders.
• Verkorting van de maandelijkse afsluitingstijd: In 2018 duurde de kwartaalafsluit bijna twee maanden. Door middel van een reeks kleine verbeteringen, zoals onder meer de implementatie van globale afsluitingscontroles en checklists, is deze tijd verkort tot slechts 15 dagen. Deze versnelling heeft niet alleen de efficiëntie verhoogd, maar ook gezorgd voor nauwkeurigere en consistentere rapportage, waardoor TVH beter kan reageren op de behoeften van het management team en externe stakeholders.
• Integratie van overgenomen entiteiten: Het Finance team leidt jaarlijks gemiddeld vijf integraties van overgenomen entiteiten. Dit vereist verregaande coördinatie tussen verschillende teams binnen en buiten Finance, waarbij zowel procesintegratie, IT-ondersteuning als training van nieuwe collega's worden verzorgd.
Performant finance als resultaat
Bovenstaande is maar een greep uit de kleine en grote verbeteringen die de laatste jaren werden gedragen door verschillende teams. Deze initiatieven hebben niet alleen geleid tot een performantere Finance organisatie, maar dragen ook bij tot een cultuur van voortdurende verbetering en samenwerking binnen het team. Het TVH Finance team gelooft sterk dat deze menselijke aanpak de juiste is. We willen dan ook op dezelfde duurzame manier de uitdagingen van de toekomst aanpakken.