Plannen, werken in functie van doelstellingen en resultaten analyseren om de plannen bij te sturen: dat is voor AB Inbev de sleutel tot succes. Het belang van die aanpak neemt nog toe wanneer compleet onvoorspelbare omstandigheden de dienst uitmaken. “Van dag tot dag werken is veel te riskant, snel bijsturen is erg belangrijk, maar tegelijk moet het einddoel steeds voor ogen gehouden blijven.”
Anheuser-Busch InBev is met meer dan vijfhonderd biermerken wereldwijd de leidinggevende brouwer en behoort wereldwijd tot de top vijf van consumptiegoederenbedrijven. Het is de grootste bierproducent ter wereld en de grootste beursgenoteerde onderneming van België. De oorsprong van het bedrijf gaat terug tot 1366 naar de brouwerij Den Hoorn uit Leuven. Vandaag bevinden de wereldwijde hoofdzetel van de groep AB InBev, de hoofdzetel van de zone Europa en de hoofdzetel van de business unit Benefralux (België, Nederland, Frankrijk en Luxemburg) zich in Leuven, net als het wereldwijde R&D-centrum. Ook een groot stuk van de wereldwijde financiële organisatie is gevestigd in Leuven, al werkt CFO Fernando Tennenbaum in de praktijk vanuit New York.
Ewald Stas is Control Director en Oksana Soroka is FP&A Director voor de business unit Benefralux. Ewald is een mooi voorbeeld van de jobmobiliteit die AB Inbev typeert. Zo heeft hij een achtergrond bij de IT-afdeling van de groep en werkte hij eerder onder meer mee aan de integratie van de Zuid-Afrikaanse brouwer SABMiller. Als Control Director is hij voornamelijk verantwoordelijk voor de externe rapportering volgens IFRS en local GAAP, interne controle, cashflow en commerciële kapitaalsinvesteringen. “Door de covid-19-crisis vragen die laatste twee elementen momenteel voortdurend bijsturing, waarvoor ik nog nauwer met het team Financial Planning & Analysis (FP&A) van Oksana samenwerk.”
Doelstellingen
Als FP&A Director waakt Oksana Soroka voornamelijk over de P&L-budgettering op korte termijn (één jaar) en lange termijn (drie tot tien jaar) en de maandelijkse forecasting. Ze is verantwoordelijk voor zowel de commerciële als de supply en logistieke scope. Oksana is oorspronkelijk afkomstig uit Oekraïne waar ze bij AB Inbev begon in het Global Management Trainee programma. In dat programma krijgen medewerkers de mogelijkheid om in verschillende landen en functies ervaring op te doen. Oksana werkte onder meer in het departement Revenue Management in Oekraïne dat verantwoordelijk is voor prijszetting. Vervolgens ging ze aan de slag in verschillende FP&A-rollen, zowel in Oekraïne, de zone Europe als België. Sinds begin 2020 staat ze aan het hoofd van het FP&A-team van de business unit Benefralux.
“FP&A steunt op een combinatie van verschillende cycli”, vertelt ze. “Uiteraard moet je een langetermijnplanning hebben. Je moet weten wat de doelstellingen zijn, waar je naartoe wil en wat de grote vraagstukken zijn die daarbij in de markt spelen. Tegelijk moet je dat grote traject opsplitsen in kleine plannen met een looptijd van een jaar, met daarin de concrete instructies en doelen voor de business.” Het plaatst Oksana Soroka voor een dubbele uitdaging: enerzijds een langtermijnplan uitstippelen, anderzijds dat plan in hapklare stukjes verdelen, tot op het niveau van de vloer. “Wanneer je ziet dat echt iedereen meewerkt aan de realisatie van de doelstellingen, dan pas kun je van een succesformule spreken”, zegt ze. Naast die langetermijnplannen en jaarlijkse cyclus is er uiteraard ook nog de maandelijkse financiële cyclus van forecasting en closing. Oksana Soroka: “Daarmee toetsen we de behaalde resultaten af aan wat we voorspeld hadden. We maken nieuwe voorspellingen en bekijken hoe we die gaan realiseren. Zo houden we de cyclus gesloten.”
Samenwerking in twee richtingen
Hoe schatten jullie zelf het belang van finance in voor AB Inbev?
Ewald Stas: “We zijn een heel internationaal en jong finance team. Een puur financiële achtergrond is echter geen must om bij ons te beginnen. Veel belangrijker is een goede fit met de rest van het team en met de cultuur van het bedrijf. De financiële kennis leer je dan tijdens de job en via extra opleidingen. Belangrijk binnen ons finance team zijn de linken naar de andere departementen. Wat in die andere departementen gebeurt, heeft een impact op de resultaten en op de werking van finance. Daarom vinden we het belangrijk dat minstens een aantal mensen binnen ons team ervaring hebben in de business.”
Oksana Soroka: “De hele organisatie beschouwt finance ook als een goede talent pipeline. Onze medewerkers weten dat ons team een springplank kan zijn naar een mooie carrière binnen het bedrijf. Dat werkt in twee richtingen. Evengoed biedt finance heel wat mogelijkheden richting het commerciële team, de brouwerij en logistieke operaties. Die wisselwerking is onmisbaar. Neem nu de beslissing om Stella Artois niet langer in bruine, maar groene glazen flesjes te verkopen. (AB Inbev nam die beslissing om Stella wereldwijd de uitstraling van een premiummerk te geven – red.) Wat op het eerste gezicht een pure marketingbeslissing is, heeft uiteraard een grote financiële impact. Het gaat om een substantiële kapitaalsinvestering om het bestaande glas te vervangen. Uiteraard is finance bij dat soort beslissingen betrokken partij.”
Altijd onderbouwd
Oksana Soroka: “Elk commercieel idee moet door de nodige financiële cijfers onderbouwd zijn. Om bij het voorbeeld van de flesjes te blijven: het gaat niet alleen om de kosten van het glas, maar ook om de impact op de performantie van het merk. De verwachting is dat de nieuwe flesjes het merk zullen versterken, met een positief financieel effect als gevolg. Bij het nemen van zo’n beslissing is het belangrijk om ook de potentiële resultaten op lange termijn mee te nemen.”
Ewald Stas: “In dat voorbeeld ging het duidelijk om een investering die we hebben ondersteund met cijfers. Uiteindelijk was het CEO Carlos Brito zelf die de eindbeslissing nam. Daarna blijft finance instaan voor de verdere opvolging, zodat we zien of we de verwachte resultaten ook effectief behalen. Voorlopig blijkt dat alvast een groot succes te zijn, maar de definitieve evaluatie volgt pas later.”
Oksana Soroka: “Zo ging het ook met de lancering van de alcoholvrije merken Stella Artois 0,0% en Leffe Bruin 0,0%. Idem voor de lancering van het nieuwe merk Victoria vorige zomer. Met Victoria spelen we in op de stijgende interesse voor sterk blond bier – een langetermijntrend. Ook hier heeft finance mee bepaald of het om een zinvolle investering ging. We daar doelstellingen op korte en lange termijn aan gekoppeld.”
Wat gebeurt er wanneer bij de opvolging van een project blijkt dat de zaken niet lopen zoals verwacht?
Oksana Soroka: “Dan is het aan ons om de rode vlag te hijsen, al zijn er in de business uiteraard ook partners die dat heel snel zouden opmerken.”
Ewald Stas: “AB Inbev heeft op dat vlak een reputatie. Wanneer de prestaties niet volgen, dan grijpt het bedrijf in. Soms gebeurt dat heel drastisch. Dat was bijvoorbeeld het geval bij de stopzetting van het merk Juliper Tauro. Hoewel we daar veel in hadden geïnvesteerd, hebben we er toch voor gekozen het project stop te zetten.”
Nog meer flexibiliteit
Welke invloed heeft de covid-19-crisis op jullie werk?
Oksana Soroka: “Forecasting is nu meer dan ooit een uitdaging. Vooral bij de eerste lockdown gingen we door een moeilijke periode. Het was toen onmogelijk in te schatten wat er zou gebeuren. In onzekere tijden moet een forecast bovenal flexibel zijn. Je moet je snel kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. We zijn daarom meer en meer flexibel gaan forecasten. We kijken daarbij minder naar wat we niet zelf in de hand hebben, en net meer naar wat we wel zelf kunnen controleren. We moeten meer dan ooit heel snel kunnen reageren op de veranderingen in de marktvraag. En onze kosten moeten even flexibel mee evolueren.”
Ewald Stas: “Covid-19 was een eyeopener. We moesten plots nog flexibeler zijn. We hebben een centrum voor Global Analytics in de Indische stad Bangalore. Dankzij de kennis in dat departement hebben we het gebruik van artificiële intelligentie en machine learning nog versneld, net om meer frequent en betere voorspellingen te kunnen maken. Maar covid-19 had ook heel andere effecten. Zo hebben we heel snel Café Courage opgestart, een platform waar klanten online pintjes konden bestellen om later in hun favoriete café op te drinken. Doel was om onze klanten te ondersteunen en hen toch een bron van inkomsten te verschaffen ondanks de lockdown. Bij de productie van alcoholvrij bier hebben we ervoor gezorgd dat de vrijgekomen alcohol beschikbaar was voor de productie van handgel.”
Oksana Soroka: “Covid-19 maakte het dus moeilijk om voorspellingen te maken. Sommige bedrijven stopten daarom compleet met forecasting en stelden zelfs geen budget meer op. Andere gingen net iedere week een nieuwe forecast maken.”
Scenario’s
Hoe heeft u dat bij AB Inbev aangepakt?
Oksana Soroka: “Ook in vreemde omstandigheden moet je je doelen uitzetten en voorspellingen maken. Wij houden daarbij verschillende scenario’s achter de hand: één voor wanneer de horeca gesloten blijft, één voor wanneer de horeca weer opengaat op datum x, één voor datum y, enzovoort. We bouwen daarbij extra flexibiliteit in. Dat is een manier van werken die ook na de crisis zal blijven hangen. Covid-19 heeft ons sowieso verplicht onze forecastingprocessen te herbekijken. En daar hebben we dus heel veel uit geleerd.”
Kunt u begrijpen dat sommige bedrijven het nut van forecasting niet meer inzagen?
Oksana Soroka: “Nee. Je moet altijd een doel voor ogen blijven houden. Van dag tot dag werken is veel te riskant. Zo verlies je de connectie met de dingen die op je afkomen. Net daarom werkten wij scenario’s uit. Wat er ook gebeurt, in de praktijk kom je dan altijd wel ergens uit, al is het tussen twee van de mogelijke scenario’s. Dat houvast hebben we nodig om de commerciële en supply teams richting te kunnen geven. Om bier te brouwen moet je goed kunnen plannen, want het hele productie- en logistieke proces neemt wel wat tijd in beslag. Daarnaast moet je er ook voor zorgen dat je marketingactiviteiten en -activaties daarop afgestemd zijn.”
Ewald Stas: “Dat is net wat we in de gaten houden voor de business. We weten welke forecast en scenario’s er zijn opgesteld. Om in functie van de opgestelde doelen te produceren, moet de business tijdig grondstoffen bestellen, verpakking, enzovoort.”
Covid-19 heeft de nood aan een flexibele planning dus alleen maar versterkt?
Ewald Stas: “Dat klopt. Vroeger werkte iedere afdeling veel meer met een eigen planning. Nu is alles geconnecteerd en op elkaar afgestemd via het gebruik van Anaplan Connected Planning. Al voor covid-19 hadden we besloten om Connected Planning te implementeren. Elk departement kijkt naar dezelfde cijfers op hetzelfde moment. De drivers van die cijfers zijn bovendien sterk aan elkaar gelinkt. De introductie van Connected Planning heeft de verschillende teams duidelijk dichter bij elkaar gebracht.”
Oksana Soroka: “Covid-19 heeft dat nog verder versneld. Voor de productieplanning, bijvoorbeeld, is het nu meer dan ooit zaak om alles zo snel mogelijk te weten, om zo snel mogelijk te kunnen schakelen. Dankzij ons nieuwe proces voor planning en forecasting is elke genomen beslissing meteen voor iedereen zichtbaar. Dat zorgt doorheen het hele bedrijf voor veel winst.”
Ewald Stas: “Maar laten we duidelijk zijn: covid-19 is wel degelijk een grote crisis. Er zijn heel wat drastische beslissingen genomen en bijvoorbeeld investeringen stopgezet om de cashflow te beschermen. Alleen op het vlak van duurzaamheid deden we geen toegevingen. Het project met de elektrische vrachtwagens voor leveringen in Leuven en Brussel hebben we gewoon verdergezet. Idem voor de installatie van zonnepanelen op het dak van de brouwerij. Onze bieren zijn bijna volledig van lokale oorsprong. Ze worden ter plaatse gebrouwen en geconsumeerd, wat ons nauw verbindt met de gemeenschappen waarin we wonen en werken. Dat zijn dus investeringen op de lange termijn die beter zijn voor de gemeenschappen waarin we opereren en waarvoor uitstel niet acceptabel zou zijn. Het doel van AB Inbev om mensen samen te brengen voor een betere wereld, is relevanter dan ooit.”
Blijven analyseren
Veel bedrijven zijn onder druk van covid-19 sterker gaan inzetten op digitalisering. Hoe kijkt AB Inbev daar naartoe?
Oksana Soroka: “Sinds de zomer van 2020 is er een webshop waar de consument bier kan kopen. Er zijn nog meer projecten in die richting, maar met name de last mile blijft een complex verhaal waarvoor we verschillende oplossingen aan het uitwerken zijn. Kledij kun je makkelijker opsturen naar de klant dan een krat bier, laat ik het zo stellen.”
Ewald Stas: “Vandaag, door covid-19, geniet de consument meer thuis van ons bier. We hebben in dat verband onder meer een actie gedaan samen met Lays. Ook dat was vrij nieuw terrein.”
Oksana Soroka: “Maar hoe je het ook wendt of keert: constante analyse blijft de sleutel tot succes. Het blijft onze belangrijkste taak om altijd de vinger aan de pols te hebben. Daar komt bij dat AB Inbev altijd al een sterke focus op kostenbeheersing heeft gehad. Zero-based budgetting zit ons echt in het bloed. We reviseren onze kostenstructuur continu, een gezonde cashstroom en kosten hadden altijd al onze aandacht. Dus toen covid-19 kwam, zetten we die aanpak gewoon verder. Voor veel bedrijven vroeg dat een compleet nieuwe mindset, maar voor ons was dat eigenlijk niet zo’n probleem.”