Breydel kiest een andere manier om te floreren. Geen schaalvergroting. Geen exclusieve focus op groei. Integendeel, volgens zaakvoerder Ivan De Keyser biedt ‘less is more’ de beste aanpak voor de familie-kmo uit Gavere.
Omzet: 9,5 miljoen euro; aantal medewerkers: 45
In 1979 zag Vleeswaren Antonio het levenslicht, met Antoine De Keyser als oprichter. Zoon Ivan draaide nog maar enkele jaren mee aan de zijde van zijn vader, toen die in 1991 terminaal ziek werd. Als 27-jarige moest Ivan het familiebedrijf plots alleen runnen. Vandaag staat hij nog altijd aan het hoofd van het bedrijf. Hij lanceerde onder meer het merk Breydelham en bouwde het bedrijf uit tot een vooraanstaande speler in de voedingsindustrie. De succesformule van Breydel steunt op ambachtelijk en duurzaam bereid varkensvlees. Breydelham en Breydelspek zijn door de VLAM erkend als streekproducten.
Sinds 2019 beheert Breydel zijn eigen korte keten. Zo kweken enkele lokale boeren de Breydelvarkens, volgens een streng lastenboek. De unieke smaak krijgt vorm door de langzame garing in de authentieke warmeluchtoven en dankzij een geheime kruidenmix. Elk stuk vlees is voor honderd procent traceerbaar: ‘van stal tot bord’, zoals Breydel het zelf graag omschrijft.
Inkrimpen
Wanneer Ivan De Keyser praat over varkensboeren, varkens, vlees en vleesbereidingen, doet hij dat met passie. “Onze varkensboeren situeren zich binnen een straal van 25 kilometer rond het bedrijf. Omdat ze exclusief voor ons werken, garanderen we hen een beter inkomen. Zij geven de varkens honderd procent plantaardig veevoeder, op de boerderij gemengd en verrijkt met reststromen uit humane voeding. Daarmee beperken we de ecologische voetafdruk.” Want aan duurzaamheid hecht Breydel veel belang. Het bedrijf werkt energie-efficiënt via zonnepanelen en gebruikt een systeem voor biologische waterzuivering.
"De rendabele familiale boerderijen uit mijn jeugdjaren werden grootschalige, quasi industriële bedrijven met – te vaak – ondermaatse marges."
Breydel combineert traditie met innovatie. Het bedrijf steunt daarbij op uitstekende grondstoffen en de bezieling van de medewerkers. Voor zijn eindproduct mikt Breydel op een specifieke doelgroep. “We willen de bewuste consument bereiken: de consument die kiest voor minder, maar beter vlees.” En dat doet het bedrijf al een tijdje op een aparte manier. De Keyser omschrijft het als ‘less is more’. Want in plaats van uit te breiden en aan schaalvergroting te doen, zoals de meeste bedrijven nastreven, kiest Ivan De Keyser er resoluut voor om in te krimpen.
De limiet bereikt
“We waren geëvolueerd van een klein bedrijf met een paar medewerkers naar een kmo met 65 mensen. De beginjaren waren erg lastig door de combinatie van onze beperkte solvabiliteit en tal van crisissen doorheen de jaren ‘90. Vanaf 2000 kende het bedrijf echter een gezonde exponentiële groei en was het erg fijn zakendoen. Ik bouwde het merk Breydel uit, maar gaandeweg kwamen we de voorbije jaren in steeds agressievere markten terecht. Net als de landbouwsector, waarmee ik veel affiniteit heb, die noodgedwongen op schaalvergroting overstapte. De rendabele familiale boerderijen uit mijn jeugdjaren werden grootschalige, quasi industriële bedrijven met – te vaak – ondermaatse marges. Daarom heb ik in 2018 beslist om voor ‘less is more’ te gaan. Ik wilde minder doen, maar beter. In dat jaar produceerden we 1.400 ton en realiseerde Vleeswaren Antonio een omzet van 8,72 miljoen.”
Voor Ivan De Keyser was daarmee de limiet bereikt. Het was tijd voor een andere benadering. “In 2020 maakten we plots de helft minder omzet door corona. Horeca en events vielen weg, net als een aantal retailmarkten met ‘verse bediening’ van charcuterie. Zo volgde een gedwongen sanering. We vielen terug van 33 naar 29 productiemedewerkers. Maar we hebben niemand moeten ontslaan. Mensen die vertrokken, hebben we niet vervangen. Op die manier daalde de loonmassa. In combinatie met een verstandig, zuinig beleid waarbij iedereen een tandje bijstak, bracht dat de balans weer in evenwicht.”
Omzet verdampt door corona
“Voor 2020 dachten we aanvankelijk enkel omzetverlies te lijden binnen het horeca- en eventkanaal, wat 11 tot 15 procent van onze markt behelst. Maar snel is gebleken dat we ook in het traditionele kanaal een stukje zijn kwijtgespeeld: ook heel wat ‘verdoken omzet’ van slagers en traiteurs voor lokale kleinschalige feesten viel weg. Uiteindelijk verloren we zo 20 procent omzet. Daarnaast hadden we voorheen een groot volume ham voor broodjes bij Delhaize, op jaarbasis goed voor 75 ton, dat plots grotendeels weg viel. Geleidelijk groeide dat volume terug, maar het haalt wellicht nooit meer het niveau van 2019 omdat er meer mensen aan thuiswerk doen. Ook de leveringen aan versstanden binnen geïntegreerde supermarkten werden door de gedwongen sluitingen van die standen sterk teruggeschroefd en komen maar gedeeltelijk terug.”
"Als we morgen met 25 procent minder volume dezelfde cashflow kunnen realiseren, dan zou ik dat zeker niet nalaten."
Vleeswaren Antonio herstelde in het tweede semester van 2020 en 2021 van de uppercuts die corona uitdeelde en kon klimmen naar ruim 85% van het volume van 2019. “Het heeft ons veel moeite gekost om alternatieven te vinden”, legt Ivan De Keyser uit. “Het herstel is trager gebeurd dan verwacht. De eerste maanden van 2022 tekenden we gelukkig een groei van 13 procent op, terwijl we 6,5 procent gebudgetteerd hadden. Nu hopen we dat te kunnen doorzetten, maar de grote vrees vandaag betreft de marge. Zullen we die kunnen handhaven? Als we morgen met 25 procent minder volume dezelfde cashflow kunnen realiseren, dan zou ik dat zeker niet nalaten. Ik geloof dat we binnen ons segment terug moeten naar een kleinschaligere economie, met een betere marge.”
Externe financieel expert
Ivan De Keyser beseft dat zo’n beslissing makkelijker te nemen is in een familiebedrijf waarin hij alleen aan het roer staat en zelf de strategie kan bepalen. Voor de dagelijkse werking van Antonio Vleeswaren vormt het directiecomité de motor. Daarin zetelen naast Ivan De Keyser ook de verantwoordelijke voor communicatie en marketing en iemand die zich op zelfstandige basis over de boekhouding ontfermt. Een extern financieel expert zetelt mee in de Raad van Advies, volgt de cijfers op en houdt de vinger aan de pols.
Budget en marges
Het familiebedrijf werkt met een rolling plan. “De opmaak van het budget begint bij mezelf”, legt Ivan De Keyser uit. “Daarvoor doe ik een beroep op een commercieel dashboard. Dat bevat verschillende categorieën van klanten. Bij retailklanten beslist een aankoopcentrale over het assortiment en de prijzen. Het traditionele kanaal omvat de groothandels die leveren aan zelfstandige winkelpunten, waaronder ook zelfstandige supermarkten en versstanden binnen retailkanalen. Andere categorieën zijn onder meer export, industrie (verwerking) en vers. Ik schat per categorie het potentiële verkoopvolume in, wie zal stijgen of eventueel krimpen.”
"We hebben zicht op nieuwe mooie projecten binnen nichemarkten met een grotere toegevoegde waarde."
Vervolgens vult Ivan De Keyser het dashboard aan met projecten en prospecten. “Dat vertaalt zich uiteindelijk in een forecast voor een bepaald verkoopvolume. De voorzichtige budgettering voor 2022 toont een groei van 6,5 procent. Vervolgens is het uitvissen wat de vaste kosten zullen zijn. Vaak is dat gebaseerd op de historiek. Voor de berekening van een aantal variabele en vaste kosten kunnen we bovendien terugvallen op de tool van iQuila Food Family, een coöperatieve van verschillende foodproducenten. We kopen onder meer samen energie, karton, transport en verpakking aan.” Zodra het budget is gemaakt, krijgt het rolling plan definitief vorm.
Beter met dashboard
Maart 2022 was een moeilijke maand omdat de varkensprijzen enorm zijn gestegen. “Daardoor zagen we onze marges krimpen. Het is een factor die we niet in de hand hadden omdat het zo snel ging. Een adequaat verkoopprijzenbeleid drong zich op. Ook in april stonden onze de marges nog onder zware druk. Maar we hebben zicht op nieuwe mooie projecten binnen nichemarkten met een grotere toegevoegde waarde. Dat lijkt geleidelijk aan te lukken, maar de grote onbekende blijft daar toch de prijselasticiteit voor de consument.”
“Vroeger werkten we zonder dashboard. Op het einde van het jaar waren we af en toe wel eens verrast over wat we bereikt hadden – omdat het vlotter was gegaan dan verwacht. Pas na 2009 begonnen we te beseffen dat sterke groei in omzet toch gepaard kan gaan met een krimpende cashflow. In die periode bouwden we een nieuwe fabriek en planden we de verhuis, waardoor we twee locaties werkten. Dat had een impact op de rentabiliteit. Het werd duidelijk dat we meer oog moesten hebben voor de EBITDA. Vanaf 2011 hebben we daarop gewerkt onder de begeleiding van onze extern financieel expert. Met succes, want de EBITDA verdubbelde procentueel tegen 2014.”
"We proberen de rentabiliteit te optimaliseren door zoveel mogelijk delen te benutten van de karkassen van de Breydelvarkens.
“Volume en omzet zijn uiteraard belangrijk, maar het eerste wat ik noteer is onze nominale brutowinst. De vraag is altijd of die voldoende zal zijn om het hele pakket te betalen. Daarna richten we ons op de EBITDA en de aan- en verkoopprijzen om te zien welke marge we hebben per kilo. Voor de aankooprijs per kilo volgen we de algemene marktprijzen van de varkens – waarop we trouwens een toeslag betalen aan onze kwekers. We proberen de rentabiliteit te optimaliseren door zoveel mogelijk delen te benutten van de karkassen van de Breydelvarkens. De verkoopprijzen dienen we noodgedwongen ook steeds naar een hoger niveau te krijgen, maar ook dat lijkt voorlopig nog steeds te lukken.”
Weg uit de mainstream
Vleeswaren Antonio heeft weinig of geen problemen met de kredietwaardigheid van klanten. “We hebben op een bepaald moment onze kredietverzekering vaarwel gezegd. Het was alleen maar een kostenpost.” Belangrijker is dat het bedrijf blijft prospecteren. “Misschien hebben we te lang gewacht om te diversifiëren”, zegt Ivan De Keyser. “In 2019 hebben we alles een beetje onderschat. Ik was ervan uitgegaan dat mijn verhaal zo goed paste bij de waarden van sommige retailers, dat die bereid zouden zijn om onze Breydelproducten weg te halen uit de mainstream en apart bij elkaar zouden leggen met storytelling rond ‘Korte keten, Belgisch, duurzaam en gezond’. Dan zouden mensen ons verhaal verstaan en minder kijken naar de prijs. Maar dat lijkt helemaal niet zo evident tot op vandaag.”
"Onze doelgroep, die in principe gemiddeld koopkrachtiger is, zal mogelijk besparen. Hoe groot zal de prijselasticiteit zijn?"
En zo moest Vleeswaren Antonio in 2020 op zoek naar alternatieven. “Het heeft me nog onvoldoende wind in de zeilen opgeleverd, maar ik blijf erin geloven. Ik rekende na de coronacrisis op mooie groeicijfers. De horecazaken gingen weer open en events mochten weer plaatsvinden. Het leek allemaal geleidelijk aan wel te gaan lukken. Maar nu - door de oorlog in Oekraïne - krijgt de koopkracht weer een flinke knauw en is het allemaal weer wat afwachten. Onze doelgroep, die in principe gemiddeld koopkrachtiger is, zal mogelijk besparen. Hoe groot zal de prijselasticiteit zijn? Tegelijk hebben we dankzij onze eigen duurzame korte keten wel ook een bijzondere troef: honderd procent leverzekerheid."
Wendbaarheid boven alles
Voor Ivan De Keyser is het telkens opnieuw opboksen tegen onvoorspelbare problemen. Toch blijft de zaakvoerder strijdvaardig. Zo oordeelt hij dat een kmo een meerwaarde heeft ten opzichte van een multinational. “Je kunt veel sneller schakelen. Je kunt makkelijker een strategische keuze maken voor atypische situaties. Je kunt ook veel flexibeler bewegen. Alleen is het opletten dat het niet te snel gaat, dat alle mensen mee zijn met je verhaal. Maar onze wendbaarheid is zeker onze voornaamste troef.”
De pittige gesprekken met de bank heeft Vleeswaren Antonio al een tijdje achter de rug. Ook daarvoor kon hij rekenen op zijn externe financiële expert. “Veel zware dossiers resten er niet meer”, aldus Ivan De Keyser. “De financiering van het gebouw is destijds ook vrij vlot gegaan. Die was meer gebaseerd op het enthousiasme en het verhaal in plaats van op de cijfers. We waren toen wel aan het groeien, maar het bleef een risicovol verhaal.”
Telkens weer risico nemen
“Ik heb in mijn carrière drie keer gesprongen en kende daarbij telkens zware hindernissen. Een eerste keer bij mijn start , in 1989. Voor de bouw van de eerste fabriek moesten we een dure lening aangaan, die snel ontoereikend bleek om de investering te dragen. Ik was 27 jaar toen mijn vader terminaal ziek werd. Mijn vader en mijn grootvader stierven in hetzelfde jaar. Dat was knokken, maar dankzij de wil om hard te werken, wat ik ook uitstraalde naar het team, overwon ik de eerste zware jaren. Een tweede keer was bij de bouw van het huidige bedrijf in 2009. In de nasleep van de bankencrisis raakte het oude gebouw niet verkocht, terwijl het in de boekhouding was opgenomen voor een bedrag van een miljoen euro… De derde keer dat ik moest springen was met de strategische keuze voor ‘less is more’ en een eigen duurzame korte keten.”
Ivan De Keyser kijkt met trots terug op de voorbije 34 jaar. “We hebben moeilijke situaties gekend, maar we kwamen er altijd goed door. Dat geeft het vertrouwen dat het ook nu zal lukken: met volharding, hard werk en gezond boerenverstand. Dat is hoe ik het – samen met het team – altijd heb gedaan: je laten omringen door de juiste personen, fit en uitgerust zijn, de juiste focus kiezen en een goede balans vinden tussen emo en ratio.”