• Maïté Holvoet

Finance draait aan de knoppen van de transformatie



bpost, het bedrijf van ons allen. Spontaan denken we dan meteen aan de postbodes die er in de vroege ochtend voor zorgen dat we onze krant bij het ontbijt kunnen lezen of die later op de dag onze 5 miljoen brievenbussen beleveren met brieven en reclamedrukwerk. Maar voor wie het beeld van bpost hier stopt, mist een belangrijk stuk, want deze activiteit is goed voor de slechts de helft van de omzet van 3,8 miljard EUR. Met de dalende brievenpost, verlegt bpost zijn focus meer naar de groeiende internationale markt van behandeling en verzending van pakketten. Daarmee bevindt het bedrijf zich nog opnieuw in transformatie en vooral in een gevecht tegen de tijd: kan de daling van het segment ‘mail en retail’ snel genoeg gecompenseerd worden door de groei van ‘parcels en logistics? Leen Geirnaerdt, CFO van bpost group draait mee aan de knoppen van deze transformatie.

bpost is niet alleen het belangrijkste post- & pakjesbedrijf in België, maar is ook internationaal, vooral in de US, zeer actief. Hoe vertaalt die organisatie zich naar de structuur van de finance functie?

Ik ben CFO van de groep, maar ik voel me ook CFO van bpost België, de Belgische NV. Dit is nog altijd de grootste en belangrijkste tak van het bedrijf en het is ook de meest gekende en meest visibele tak. De voorbije jaren zijn echter een aantal strategische overnames gedaan waardoor we een internationale groep geworden zijn en de complexiteit nog is toegenomen.

Grosso modo kan je onze finance functie opsplitsen in enerzijds ‘business finance’ waar rapportering en analyses maken de hoofdmoot van de activiteiten vormen en ‘groepsfinance’, waarin typisch activiteiten als treasury, investor relations, taks, accounting (voor de Belgische NV), procurement, … worden ondergebracht.

Business finance hebben we opgesplitst in 3 delen: mail en retail, parcels en logistics in EU en Azië en parcels en logistics in US. Typisch voor de finance afdeling in de US is dat we daar ook een aantal zaken onderbrengen die misschien niet echt thuishoren onder de noemer business finance en in EU wel op groepsniveau worden georganiseerd. Omwille van de complexiteit van onze business en de specifieke lokale regels inzake accounting en compliance in de US, lijkt het ons qua efficiëntie en borgen van kennis een betere aanpak om dit lokaal te verankeren in plaats van naar het hoofdkwartier in België te brengen.

Daarnaast hebben we nog een cel ‘financial advisory’ opgericht. Het is een klein team die ad hoc analyses maakt en ingezet wordt wanneer zich belangrijke zaken aanmelden. Dit kleine team van 3 mensen opereert los van de recurring activiteiten, waardoor we echt wel snelheid kunnen maken wanneer bepaalde dossiers of businesscases zich aandienen.

De totale finance functie telt 450 medewerkers: 250 in België (groep + 2 units business finance) en 200 in de US.

Hoe zorg je ervoor dat de business de taal van finance begrijpt en omgekeerd, hoe zorg je voor connectie met de business vanuit finance?

De opsplitsing tussen groepsfinance en business finance is daarin cruciaal. De teams van business finance vormen de brug. Zij kennen de business en vertalen hun noden naar finance. Omgekeerd doen we heel wat inspanningen om goed te communiceren naar de business. We organiseren per kwartaal een webcast voor het management wereldwijd, waarin we de financiële & strategische inzichten achter bepaalde keuzes en beslissingen duidelijk maken.

Hoe matuur is business finance?

Onze bedoeling is om een zeer proactieve finance functie te hebben. Dat betekent dat de focus moet liggen op het maken van analyses, het bouwen van business case en dat er minder tijd moet gaan naar het produceren van rapporten en het checken van de getrouwheid van de cijfers waarmee analyses gemaakt worden. Daarom hebben we een project ‘Fix the basics’ opgestart. Het is een project om precies de datakwaliteit te verhogen, maar je mag daarbij de complexiteit van de omgeving waarin dat moet gebeuren niet minimaliseren. bpost heeft heel veel verschillende activiteiten en inkomstenbronnen met van oorsprong allemaal hun eigen systeem, hun eigen procedures. Het vraagt tijd om dat allemaal te veranderen, maar we zetten grote stappen.

Kun je concrete voorbeelden geven van zo’n stappen?

Om te beginnen is er de mindset. Iedereen in de finance functie is doordrenkt van de idee dat alles altijd efficiënter kan. Onze mensen dragen daar actief toe bij. We zijn ons ERP-systeem naar de cloud aan het verhuizen, wat maakt dat we alles weer uit mekaar trekken, in vraag stellen, verfijnen en verbeteren. We hebben ook al heel veel geautomatiseerd. Bij iedere closing wordt het volledige proces terug geanalyseerd, wordt er geïnventariseerd wat beter en sneller kan en wat vervolgens onmiddellijk aangepakt wordt. Sommige dingen zijn op 2 weken aangepast, andere duren enkele maanden. Maar zo gaan we er gegarandeerd voor zorgen dat de cijfers sneller beschikbaar en betrouwbaarder zijn en zullen controllers meer tijd en aandacht voor analyse kunnen hebben.

Je spreekt over automatisering. Hoe pak je dat aan zodat dit gedragen wordt door de medewerkers? Zeker in een omgeving als die van bpost kan reductie van FTE’s gevoelig liggen.

Wij zetten niet in op robotics met de primaire doelstelling onze FTE’s in finance te verminderen. Dat is geen slogan, dat is bewezen. We zitten behoorlijk ver in het robotiseren van processen en dat gebeurt met de volle support van iedereen. De aanpak is zeer belangrijk: we hebben ervoor gekozen om robotics vanuit de organisatie zelf te ontwikkelen. Geen externe experts die een analyse maken van wat wel en wat niet kan geautomatiseerd worden. Dat zou pas bedreigend zijn. Nee, onze aanpak was er een waarbij mensen van het RPA team meeliepen met mensen van finance om samen te analyseren wat zou kunnen verbeterd worden en IT voerde dat dan uit. Vandaag zijn het de mensen van finance zelf die de opportuniteiten om te robotiseren oplijsten. Immers, wat gemakkelijk kan geautomatiseerd worden, zijn niet de meest bevredigende opdrachten. Zeker nu medewerkers ervaren dat dit geen bedreiging is voor hun functie, maar het hen integendeel de ruimte geeft om andere zaken te gaan doen, loopt dit als een trein.

Die RPA projecten zijn bovendien geen ‘big shots’ die onmiddellijk voor een overcapaciteit van 20% FTE’s zorgen. Het zijn kleine projecten met geleidelijke efficiëntieverbetering.

Dit gezegd zijnde: denk nu niet dat we de kostprijs van onze werking niet in vraag stellen. Integendeel. We zitten in volle transformatie en moeten onze kosten aligneren met onze inkomsten, zoals dat in elk ander bedrijf gebeurt.

Je spreekt van een proactieve finance functie. Moet het niet je ambitie zijn om spontaan geconsulteerd te worden?

Zeker, en dat gebeurt ook wel. Maar we moeten ons als finance functie wel eens op de kaart durven zetten ook. Ons een beetje ‘opdringen’ als het ware, zodat we de kans krijgen onze toegevoegde waarde te tonen. Eén van de eerste zaken waar ik werk van gemaakt heb hier, was het uittekenen van een duidelijke ‘governance’ inzake capex. Als we onze transformatie succesvol willen realiseren, dan moeten we over elke investering die we doen goed nadenken. Een businesscase die elke euro investering onderbouwt, is een must. Nu gaat er geen enkele investeringsbeslissing meer door vooraleer die bij finance is gepasseerd. Het is een wat opgelegde autoriteit, maar het helpt wel in deze fase.

Ik geef aan de mensen van finance ook mee dat ze zich van in het begin van een nieuw project moeten engageren. Op die manier wringen we er ons ook tussen… Meer en meer komen de mensen van de business nu spontaan naar finance om input te vragen. Wat daarin ook helpt is het feit dat onze medewerkers heel mobiel zijn. Van finance zwermen ze uit naar andere afdelingen en omgekeerd, wat de ‘laterale’ samenwerking ten goede komt. Het viel mij op hoe snel een team van verschillende experten gevormd wordt en samenwerkt.

Wat is je visie op de finance functie? Waar moet die voor staan?

Ik vind dat ik geen andere visie op finance moet hebben dan de visie van bpost group zelf. Finance dient het bedrijf, we moeten zorgen dat we tijdig kwalitatieve analyses en rapporten opleveren, businesscases maken, zodat het management de strategie kan uitvoeren. Ik wil dat finance proactief is, signalen opvangt en daarop inspeelt. We moeten niet altijd wachten tot een vraag formeel gesteld wordt om aan de slag te gaan.

Kijk, onze businesstransformatie vraagt tijd en investering en daarom moeten we ervoor zorgen dat we de juiste dingen doen op het juiste moment. Daar ligt de rol en verantwoordelijkheid van de finance functie.

En bijkomend: we moeten de business ook voldoende ambitieus maken. We hebben in ons DNA onze maatschappelijke rol en werkgelegenheid is een topprioriteit, dat zal nooit veranderen, maar we moeten dit ook allemaal doen met de ‘best mogelijke profit”. Toen ik begon als CFO werden we met versnelde dalingen in de volumes van brievenpost geconfronteerd. We werden dan wel verplicht om anders naar onze cashflows te kijken. We hebben cash-denken en aandacht voor werkkapitaal er moeten inslijpen.

Wat zijn de specifieke aandachtspunten inzake werkkapitaal?

Er zijn drie aandachtspunten. Ten eerste is er natuurlijk de verschuiving van activiteiten die vooruitbetaald werden naar activiteiten die een meer normaal businessverloop kennen. Brievenpost wordt traditioneel via postzegels (of andere frankeermethodes) vooraf betaald, in e-commerce en logistics betalen klanten ook op 30 dagen zoals in de meeste businesses. De transitie van negatief naar positief werkkapitaal is eenmalig, maar kost wel geld nu, en het vraagt inspanningen om iedereen daarvan bewust te maken.

Ten tweede zijn er de kapitaalsinvesteringen. Die zijn veel omvangrijker en frequenter voor logistieke diensten en e-commerce dan voor de traditionele brievenpost. Onze groei zit in een meer kapitaalsintensieve business.

Tenslotte zijn er natuurlijk ook de bestaande activiteiten waar geld naartoe moet: onze infrastructuur moet gemoderniseerd worden, het wagenpark moet duurzaam vervangen worden, enzovoort.

Dé uitdaging is dus een goede balans te vinden tussen die drie kwesties.

Je refereert naar het groeipotentieel in diensten rond e-commerce en pakketten. Is die groei dan vooral intern te realiseren of gaat bpost op overnamepad? En hoe komt het dat er zoveel spelers op de markt zijn die pakketjes leveren terwijl bpost zo sterk lokaal aanwezig is?

Vandaag zorgen “mail en retail” nog voor het leeuwendeel van onze winst. Maar de trend is dalend. Onze zorg is eerst wat we daar verliezen, recupereren door ‘parcels en logistics’ in de EU en de US. Als we die switch gemaakt hebben, dan zetten we onze groeicurve in. We hebben alle potentieel om hier een mooi intern groeiverhaal van te maken. We nemen initiatieven om de kleinhandel te helpen e-commerce op te zetten, waarbij onze diensten dan vanzelf geïntegreerd zijn. Nederland heeft het imago van veel verder te staan in e-commerce, maar niets belet ons om dit ook in België te realiseren.

Ik denk niet dat grote overnames aan de orde zijn, hooguit een paar add-ons die de services die we aanbieden kunnen optimaliseren of verbeteren. Laat ons eerst maar een succes maken van de overname van Radial.

Wat de concurrentie betreft: het is niet abnormaal dat in een groeiende markt nieuwe spelers opduiken of bestaande spelers een stuk marktaandeel nemen. We hebben nog altijd het grootste marktaandeel en ‘we take more than our fair share of the growth’.

Wat ziet u als de grootste bedreiging van deze transformatie?

Tijd is onze vijand. De strategie en het groeipad zijn helder, maar de tijd kan roet in het eten gooien. Als de volumes in mail te snel zakken, dan kan je je operationeel model niet snel genoeg aanpassen. Concreet: bij daling van mail van 4% of 6%, dan konden we de rondes van de postbodes bijvoorbeeld aanpassen en vergroten. Als die volumes beginnen zakken met 9% zoals nu, dan kan je die aanpassingen niet blijven doen, dan moet je fundamenteel veranderen, wat tijd en geld kost. En als dan de inkomsten van parcels en logistics nog niet voldoende zouden compenseren, heb je wel een probleem.

De periode van de COVID-19 lockdown heeft internationaal voor een enorme boost in e-commerce gezorgd en dan krijg je meteen ook het bewijs dat de transformatie werkt. Maar als e-commerce niet zo’n push krijgt en mail krijgt zware klappen, dat is tijd je vijand hé. Niet dat ik schrik heb dat we het niet gaan halen, maar de snelheid van de evolutie houdt ons wel bezig.

Hoe kan je je als CFO wapenen tegen die vijand?

Plannen maken en ervoor zorgen dat je voor elke scenario een set aan acties klaar hebt staan. Daarvoor moet je goed kunnen vooruitkijken en kort op de bal spelen, want zeker in een groot bedrijf als bpost is goed communiceren over die plannen en acties heel belangrijk. Het is niet omdat je een operationeel plan bedacht hebt dat het ook op 1-2-3 in de praktijk werkt.

Mag ik daaruit afleiden dat je de traditionele budgetcyclus hebt afgeschaft en vervangen door een combinatie van forecasting en scenariobuilding?

Nee, we hebben nog een traditionele budgetcyclus, met een forecast in het begin van het jaar en een forecast midden in het jaar, die dient ook als targetsetting voor jaar nadien. Dat budget bouwen we op basis van 1 scenario. En daar gaan we dan volop ‘stresstesten’ ontwikkelen: wat als A zich voordoet, wat als B zich voordoet, enzovoort. Dat werkt goed. Dat hebben we tijdens de COVID-19 crisis gezien: we hadden heel snel inzicht in de impact van wat gebeurde. Ik mag zeggen dat we zeer agile hebben kunnen reageren op de nieuwe situatie.

Wat zijn de ‘good practices’ uit je vorige CFO functies die je hier bij bpost wil realiseren?

Ik heb een vijftal speerpunten. De eerste is de duidelijke governance rond Capex. Ik ben gevormd in bedrijven die altijd net een grote overname hadden gedaan en redelijk wat externe financiering hadden. Dat heeft ervoor gezorgd dat ik altijd zeer cash-driven ben.

Ten tweede: een duidelijke structuur. De taken en verantwoordelijkheden leggen waar ze het best liggen. Bij bpost hinken we soms nog op twee gedachten: de dominantie van de Belgische NV versus het groepsdenken. Daar kunnen we nog in groeien en optimaliseren.

Ten derde: de aanpak van investor relations. bpost heeft in het verleden al een paar keer een winstwaarschuwing de wereld moeten insturen omdat bpost toen erg gedetailleerd en transparant wilde zijn over de toekomst, het interne lange termijn plan. Ik heb geleerd om meer te communiceren met ‘ranges’ en info te geven aan de stakeholders die hen in staat stelt om zelf hun berekeningen en analyses te maken. We geven nu dus meer info en transparantie over de actuals in plaats van over de toekomst.

Ten vierde: ik ben aanhanger van de lean-gedachte: het kan simpeler, goedkoper, efficiënter en die mogelijkheden moet je benutten. Ik heb nog een shared service center aangestuurd, daar was dat de absolute focus.

Tenslotte: do it yourself. De zaken die we willen aanpakken en veranderen, die zal ik doen in samenwerking en betrokkenheid van mijn teams. Ik hoef daarvoor geen batterij externen in te huren, ik push mijn team graag om nieuwe zaken te doen.

Tenslotte: een CEO en CFO vormen een tandem… maar bij jou is vooraan op de fiets al snel een andere CEO komen zitten. Heeft dat impact?

Iedere CEO zal wel zijn eigen aanpak en persoonlijkheid hebben. Het is niet de eerste keer dat ik tandem vorm hé. Als we maar in hetzelfde tempo blijven trappen! Ik pas me aan. Meestal is een CEO graag extern gericht, mijn prioriteit is een interne focus, perfect complementair. En bovendien: mijn taal is zo feitelijk. Alles wat ik onder de aandacht wil brengen is onderbouwd met cijfers en analyses.