Een organische groei maar vooral enkele overnames in 2018 deden Macobo uitgroeien van een bescheiden eenmanszaak tot een uit de kluiten gewassen bedrijf met ruim 100 medewerkers. En dat groeitraject was een behoorlijke uitdaging voor het finance-team dat zowel de eigen werking als de soms omslachtige overname-operaties onder de loep moest nemen. “Behalve enkele quick wins mikten we vooral op digitalisering om onze efficiëntie te verhogen”, benadrukt CFO Steven Melis. Een portret.
Lees dit artikel indien u wilt weten:
• Hoe finance het groeitraject van Macobo mee ondersteunde
• Hoe finance inzet op efficiëntieverhoging
• Wat de rol van finance is in het besluitvormingsproces van Macobo
Uit uw professioneel traject onthouden we dat u sinds februari 2020 CFO van de Macobo Group bent. Uw eerste stappen op de finance afdeling zette u in 2017. Maar alles wat daarvoor komt staat wel erg ver van finance. Vanwaar die carrièreswitch?
STEVEN MELIS: "Het is beslist geen overdrijving me als een roze olifant te bestempelen (lacht). Als industrieel ingenieur zette ik de stap tot burgerlijk ingenieur, waarna ik vijf jaar als IT-consultant heb gewerkt, vooral dan in de bancaire sector. En daar pik je natuurlijk altijd wat van mee. Vooral omdat ik het dagelijks pendelen naar Brussel beu was, ging ik in de bouwsector werken, bij een concullega van dit bedrijf (glimlacht). Uiteindelijk ging ik in op het aanbod om de overstap te maken. De concrete plannen die men hier had overtuigden me, net zoals ik hier meer mogelijkheden voor mijn eigen ontplooiing zag. Aanvankelijk ging ik aan de slag innovatiemanager met als uitdrukkelijke opdracht na te denken over de richting waarin we op lange termijn heen moeten als bedrijf. Op dat moment was het nog onze CEO Natalie Vanderschaeghe die zelf met finance bezig was. Voor haar moest ik een aantal dossiers voorbereiden, wat blijkbaar in de smaak is gevallen. Toen de overnames gebeurden en het bedrijf groter werd, zocht zij iemand om finance van haar over te nemen. An offer you can't refuse (lacht). Uiteraard volgde ik wat opleidingen bij Vlerick om de materie onder de knie te krijgen, al de rest was training on the job.”
U maakte er al allusie op: de voorbije jaren nam de onderneming aanzienlijk in dimensie toe. Welke impact had dit op de finance-afdeling?
“Voor de fusies plaatsvonden waren we met 5. Inmiddels zijn we nog maar met 4, waarvan één iemand met pensioen gaat. Een misschien wat paradoxale beweging voor een bedrijf dat steeds groter werd. Maar we hebben dan ook de limiet bereikt, met minder zou echt niet lukken. Digitalisering kan natuurlijk helpen in het maximaliseren van elke medewerker, maar op een zeker moment bots je toch op een grens. De evolutie van onze afdeling kadert in een brede beweging. De verschillende entiteiten van onze groep zijn qua omzet ongeveer status quo gebleven. Vrij snel werd duidelijk dat een verhoogde rentabiliteit er vooral via cost cutting moest komen. En daar hebben wij als finance uiteraard een sleutelrol in gespeeld. Niet enkel door zelf ergens het voorbeeld te geven, maar ook – en vooral – door na te denken over het globale plaatje.”
PAD VAN DIGITALISERING
Met het marsorden kostenbesparingen te realiseren ging u aan de slag?
“Zo kan u het zeggen (lacht). Maar ergens moet dat toch in je DNA als CFO zitten, meen ik. Bij het realiseren van de overnames ben ik gaan kijken naar de omvang van onze TCO. Per slot van rekening komt er bij elke overname een vestiging bij, afzonderlijk functionerende diensten, eigen systemen, noem maar op. Voortbouwend op deze vaststelling, ben ik alle kosten in kaart gaan brengen. Waar kunnen de quick wins gemaakt worden? Wat is mogelijk – en noodzakelijk – op lange termijn? Feit is dat de loonkost onze belangrijkste kostenpost is. Met minder mensen hetzelfde werk verzetten oog vanuit financieel oogpunt het aantrekkelijkste, maar dat heeft zo zijn limieten. Noodgedwongen moet je op andere manieren van werken inzetten. In ons geval betekende dit het pad van de digitalisering inslaan.”
Hoe ging dat dan praktisch in zijn werk?
“Na de overnames, was het belangrijk dat we erg snel de kosten onder de loep namen. Telecom was er één van. We vetrokken met een wit blad. We lieten alle opties open en deden een marktonderzoek. Vrij snel kreeg de samenwerking met cloudtelco-speler Destiny gestalte. U moet goed beseffen hoe versnipperd we op dit vlak waren. Opeens zitten we met 120 medewerkers, waarvan meer dan de helft over een sim-kaart beschikten, maar bij verschillende operatoren. We werken met vier vestigingen en met heel wat medewerkers die op verplaatsing zijn en wiens bereikbaarheid daar niet onder mag lijden. Naast de mobiele communicatie zijn er natuurlijk ook de vaste lijnen en het internet. Erg praktisch moet het ook mogelijk zijn om tijdens een meeting bepaalde lijnen onmiddellijk door te schakelen naar een collega. Dat was onze vertrekpositie. Hoe krijg je daar nu uniformiteit in? En dan heb ik het nog niet over functies als chat of e-mail die we graag in één geheel geïntegreerd zagen. De mogelijke oplossingen werden naast elkaar gelegd en die van Destiny sprak het meest aan. Het voordeel is dat we nu alles in de cloud geïntegreerd hebben. En wat me als CFO het meest aanspreekt: het gaat om een all-in pakket zonder variabele kosten. Het tijdperk van belkosten per minuut, databeperking, SMS kosten en dergelijke, stuk voor stuk zaken die deze kost de hoogte deden indrijven, ligt voorgoed achter ons. Er is enkel die vaste fee. We houden ook de blik gericht op de toekomst. Het is onze ambitie om verder te groeien, wat we met deze oplossing ook anticiperen. Naast het bij de horens vatten van de communicatie in de brede zin van het woord, kozen we ook een nieuw ERP-systeem. We hadden een systeem dat in één van de overgenomen bedrijven liep kunnen generaliseren, maar daar kozen we bewust niet voor. Ook hier gingen we mutatis mutandis aan de slag met het spreekwoordelijk blanco blad. Uiteindelijk zit vandaag ons heel facturatieproces in één enkel pakket. De papieren factuur werd trouwens afgeschaft. En ook binnenkomende facturen worden niet langer manueel ingevoerd, ook dit gebeurt automatisch. Net zoals het aanmaningsproces gedigitaliseerd werd. Andere instrumenten waren het besparen via groepsaankopen, het onderhandelen van sterkere kortingen, onder meer op bedrijfswagens, maar laten we ook niet vergeten dat we door met een kleine finance-ploeg te werken ook de overhead kost laag kunnen houden.”
MARCOBO GROUP KORT GENOTEERD
Davy Macquoi richtte in 2008 het bedrijf op, eerst als eenmansbedrijf, maar nadien vervoegde zijn ex-echtgenote, huidig CEO Natalie Vanderschaeghe, hem. Zij zijn momenteel ieder voor de helft eigenaar. Als Ingenieursbedrijf gaan ze er prat op “alles te doen wat de architect niet doet”. Dit vertaalt zich in het realiseren van bouwkundige studies voor klanten, meer bepaald stabiliteitsstudie, studie technieken, duurzaamheid, akoestiek en veiligheid. Dit levert een klantenlisting op die voornamelijk uit aannemers, architecten, overheden en bouwpromotoren bestaat. Een zuivere B2B-klandizie dus, ook was dit in het begin anders. Aanvankelijk was er ook ruimte voor particuliere woningbouw, maar deze activiteit is doorheen de jaren uitgedoofd.De activiteiten strekken zich uit tot heel Vlaanderen uit en de eerste stappen in Nederland werden inmiddels gezet. In een eerste fase kende Macobo een organische groei, daarna was de uitbreiding vooral het resultaat van enkele overnames. “Dit waren stuk voor stuk strategische beslissingen”, legt CFO Steven Melis uit. “De overname van Jan Van Aelst Ingenieursbureau uit Antwerpen versterkte onze positie op het vlak van stabiliteitsstudies. Die van Stabo zorgde er dan weer voor dat onze aanwezigheid in de ziekenhuissector verstevigd werd en onze expertise in technieken sterk werd uitgebreid. En dan is er nog VEKMO, onze veiligheidstak. Dit onderdeel van de groep zorgt voor opleidingen voor veiligheidscoördinatoren, maar doet ook deze coördinatie op onze werven. Het is net die mix die ons sterk maakt.”
AAN DE BESLISSINGSTAFEL
Laten we even terugkeren naar uw eigen finance-afdeling. Waar bevindt u zich als CFO in het besluitvormingsproces van het bedrijf?
“We hebben een comité van key personen binnen de onderneming die minstens maandelijks samen komen en als CFO ben ik één van hen. Wie er verder nog in dat comité zit? De COO net als de teamleaders van de verschillende disciplines. Uiteindelijk is het CEO Natalie Vanderschaeghe die de knopen doorhakt, maar het valt me alleszins op dat heel veel op een consensus berust. Sinds ik hier breng is zowat 90% van alles dat ik aangebracht heb aanvaard geweest. Het is geen overdrijving te spreken over een rechtstreekse en vooral korte lijn tussen CEO en CFO, wat altijd een voordeel is bij het nemen van soms snelle beslissingen.”
Hebt u nog extra financiering nodig om de activiteiten te schragen?
“Gezien de aard van ons bedrijf en vooral van onze diensten is de focus die we op cash hebben erg groot. Per slot van rekening zijn we een dienstenbedrijf. Wanneer wij onze facturen uitsturen, zijn onze prestaties al geleverd. Onze klanten genieten daarentegen van een betalingstermijn van één maand, in het geval van overheidsklanten soms zelfs meerdere maanden. En dan moeten deze termijnen natuurlijk gerespecteerd worden. We waken er ook over dat de opvolging van het debiteurenbeheer vrij strikt gebeurt, maar de dingen lopen natuurlijk nooit helemaal zoals het zou horen. In deze context is cash flow van primordiaal belang. Soms doen we beroep op straight loans om onze buffers wat te versterken. Op dit moment werken aan een nieuw 5-jaren plan met uiteraard een sterke focus op digitaal werken en dito ontwerpen. Mogelijk zal daar een extra groei- of impulsfinanciering nodig zijn.”
STEVEN MELIS, CFO BIJ MARCOBO
“Sinds ik hier ben is zowat 90% van alles dat ik heb aangebracht aanvaard geweest. Het is geen overdrijving te spreken over een rechtstreekse en vooral korte lijn tussen CEO en CFO, dat is altijd een voordeel bij het nemen van soms snelle beslissingen.”
CORONA-EFFECT
Vreest u dat dit risico zich scherper zal stellen door de Corona-crisis?
“We houden alvast de vinger aan de pols. Onze sector is een goede gevoelsspriet om een conjunctuur aan te voelen. Gaat het slecht dan voelen we dat als eerste, maar ook het omgekeerde is waar. Op zich hebben we vandaag niet te klagen, maar we zien wel een zekere toename van klanten die inzake betaling, hoe zal ik het netjes zeggen, de kantjes er wat van af rijden. Hoe hierop inspelen is natuurlijk delicaat. Betalingen zijn onontbeerlijk, maar we weten ook dat sommigen het moeilijk hebben. Als ze kapsijzen, dan hebben we een nog groter probleem. Vaak komt het erop aan een fragiele gulden middenweg te vinden.”
Hoe hebben jullie trouwens zelf die Coron-maanden beleefd?
“Op zich hebben in die periode een omzetdaling van 5 à 10 geïncasseerd. We slaagden er echter in deze op te vangen door in de directe kosten te snoeien: het schrappen van onnodige uitgaven, zaken die gepland waren uit te stellen of nog een aantal van onze mensen in een statuut van tijdelijke werkloosheid onder te brengen. Aan dit laatste moet echter toegevoegd worden dat het slechts om een bescheiden minderheid ging. Slechts 10 à 15% van al onze medewerkers moeten op de werven aanwezig zijn, en voor hen was dit een welgekomen statuut. De overige zijn van thuis uit beginnen werken, wat op zich toch niet zo evident was. In een mum van tijd werd een heuse digitale transformatie uitgewerkt. Zo konden onze tekenaars aanvankelijk niet van thuis werken, een rechtstreeks gevolg van de licenties van de programma's waarmee ze werken die aan één computer gelinkt zijn. Voor hen werd een soort digidesk aangemaakt, waardoor ze in de cloud aan de slag konden. Dit alles technisch op zo'n korte tijd realiseren was geen sinecure, maar het had ook zijn effect op finance. Per slot van rekening zijn dit noodzakelijke investeringen waar een kostenplaatje aan vast hangt. En die moeten dan gebeuren in een context van omzetdaling, ook al weet je op dat moment niet hoe groot de schade zal zijn.”
Tot slot: hoe schat u de toekomst in?
“Jammer genoeg beschik ik niet over een glazen bol, wat in tijden als vandaag best handig zou zijn (glimlacht). De voorspellingen voor de bouwsector zijn niet goed, dat is een realiteit die we niet kunnen ontkennen. Op dit moment zit het wel snor met ons orderboekje. Tegelijk moet ook gezegd worden dat onze salesmensen wel een verandering op het terrein vaststellen. Investeerders en ontwikkelaars zijn duidelijk op de rem gaan staan.”
KERNCIJFERS