Fedrus International legt een bijzonder ambitieus plan voor. Via enkele grote acquisities ontpopte het bedrijf zich tot onestopshop voor de gevel- en dakwerker. Achter de schermen volgt nu een traject dat de productie en logistiek moet stroomlijnen. Daarbij is een sleutelrol weggelegd voor finance. De eerste uitdaging voor Group CFO Sophie Soors bestond erin op groepsniveau een nieuw finance team uit de grond te stampen.
Fedrus International is een internationale groep die zich heeft gespecialiseerd in de productie en distributie van dakbedekking en gevelmaterialen. De naam van de groep – met hoofdzetel in Puurs – dateert pas van 2017. Maar voorheen was er al een lang traject afgelegd. Fedrus is ontstaan uit de combinatie van diverse spelers die al actief waren in de productie en distributie van dak- en gevelmaterialen. Het gaat onder meer om VM Building Solutions, een bedrijf met duizend medewerkers en 27 vestigingen dat Fedrus overnam van Umicore, en dat is gespecialiseerd in EPDM en zink. Ook Apok behoort tot Fedrus International. Het gaat om een onestopshop voor de dak- en gevelwerker met 43 winkelpunten in België en Frankrijk. Het bedrijf heeft 325 medewerkers. Verder is er nog Laude, een producent van dak- en gevelmaterialen voor grote projecten met zes vestigingen in Frankrijk. Laude telt 111 medewerkers.
Sophie Soors: “De roots van Fedrus International liggen bij I.R.S. Btech. In 2017 nam dat bedrijf – tot dan actief als groothandel – de zinkactiviteiten van Umicore over. Op slag verdubbelde de onderneming het aantal medewerkers en nam ze de rol van producent op. De acquisitie omvatte zes productievestigingen. In hetzelfde jaar nam I.R.S. Btech ook nog een distributeur van dakmaterialen over. Zo ontstond de nieuwe groep Fedrus International: een onestopshop voor alles wat met dak- en gevelwerken te maken heeft: niet alleen dak- en gevelbedekking, maar ook isolatie, dakramen, enzovoort. We produceren, distribueren en verkopen. Naast zink is ook EPDM een belangrijk product in het gamma. We werken in een business waarin snelheid heel belangrijk is. In de bouwsector telt iedere minuut tussen de plaatsing van een bestelling en de installatie van de materialen.”
Nieuwe groepsstructuur
In oktober 2018 kwam u aan boord als Group CFO. Welke opdracht stond u te wachten?
Sophie Soors: “Verschillende entiteiten zijn binnen Fedrus International in een groep samengebracht. De eerste uitdaging bestond erin een groepsstructuur uit te bouwen, ook voor finance. Het was mijn taak die nieuwe structuur in te vullen, met nieuwe processen, nieuwe rollen en een nieuw team. Toen ik hier aan de slag ging, bestond de groep uit een kleine veertig legale entiteiten. We zijn dat geheel stap voor stap aan het rationaliseren. Eén van de uitdagingen is daarbij dat het niet alleen om Belgische entiteiten gaat. We hebben ook heel wat bedrijven in Frankrijk. Daarnaast zijn we met onze zinkproductie actief in onder meer China, Hongkong en de VS. We onderzoeken nu hoe we dat in de toekomst – op het vlak van finance – het meest efficiënt kunnen organiseren. Het gaat hoe dan ook om een grote verandering. Doorheen de jaren hadden de verschillende entiteiten een eigen weg uitgestippeld met finance, met een eigen boekhouding, lokale rapportering, enzovoort. Het is de taak van het group finance team om alles in kaart te brengen, in vraag te stellen en optimaal te hertekenen vanuit het standpunt van de groep.”
Hoe pakt u dat aan?
Sophie Soors: “We zijn begonnen met een groepsteam uit te bouwen, met daarin thesaurie, consolidatie, rapportering, controlling, risicobeheer, taks en transfer pricing. Het doel was daarbij een goede mix te bereiken tussen wat lokaal gebeurt en wat we centraal willen ondersteunen. Lokaal bevindt zich immers een schat aan businesskennis. De ervaring die de mensen daar hebben opgebouwd willen we uiteraard niet kwijt.”
Iedereen op één lijn
Het is dus niet de bedoeling alle financiële diensten in een gecentraliseerd shared service center onder te brengen?
Sophie Soors: “Nee, daar ben ik niet zo’n grote fan van. Ik vind het interessanter om met goede lokale processen te werken, op voorwaarde dat die strak gealigneerd zijn met wat we vanuit de groep uitstippelen. Bij de zinkproductie, bijvoorbeeld, gaat het om grote fabrieken. Het is essentieel dat finance daar ter plaatse aanwezig is met een lokaal team. Dat is nodig voor een goede cost accounting, voor controlling, voor het voorraadbeheer, enzovoort. Hetzelfde geldt voor onze distributieactiviteiten. Daar is credit management van groot belang – en dat gebeurt nog altijd het best lokaal, zo dicht mogelijk bij de verkoop. Essentieel is natuurlijk wel dat we er vanuit de groep op toezien om de gehanteerde processen te professionaliseren. Nogmaals, de lokale teams voor finance hebben zonder meer een rol te spelen, maar we willen ze wel meer op één lijn brengen – en, waar mogelijk, op dezelfde systemen. Momenteel hebben we binnen de groep vier verschillende ERP-systemen. Op termijn willen we dat aantal afbouwen. Tot het zover is, proberen we oplossingen te vinden om de data uit de verschillende systemen op een overkoepelend platform samen te brengen.”
Welke technologie gebruikt u daarvoor?
Sophie Soors: “Voor business en sales reporting doen we dat met QlikView. We hadden de tool al in huis en er was al wat expertise rond opgebouwd. We hebben beslist om op die ervaring verder te bouwen. Intussen begint QlikView te fungeren als het centrale platform voor beleidsondersteunende informatie.”
Het lijkt me niet zo evident om van vier ERP-pakketten over te stappen naar één oplossing voor de hele groep. Hoe wilt u dat aanpakken?
Sophie Soors: “We bekijken dat traject stap voor stap. In eerste instantie gaan we productie en logistiek doorlichten. We zullen de processen stroomlijnen en op zoek gaan naar synergieën voor de hele groep. Er is eerder dit jaar een plan aangekondigd om productie en logistiek grondig te herstructureren en waar mogelijk te consolideren. Elke productievestiging zal zich in de toekomst op een specialiteit concentreren. Eenmaal dat allemaal op punt staat, kunnen we aan het ERP-traject beginnen.”
Lokale expertise
Voor u naar Fedrus International overstapte, werkte u zestien jaar bij Unilever, onder meer als Global Finance Director en Global Supply Chain Finance Operations Director. Welke ervaring bracht u mee naar Fedrus International?
Sophie Soors: “Unilever werkt met een vergelijkbaar model: de combinatie van sterke lokale expertiseteams, verschillende centrale geoutsourcete shared services teams en een centrale infrastructuur op groepsniveau. Bij Fedrus International weegt het belang van de lokale teams wel iets zwaarder door. Ik vind dat we een goed evenwicht hebben gevonden. Kijk, ik investeer liever in de expertise van lokale medewerkers dan zomaar al te strikt te rationaliseren. Doorheen de jaren hebben we meer dan eens gezien hoe bedrijven alle lokale finance activiteiten weghaalden en daarna finance zelfs compleet outsourceten, om vervolgens op die beslissing terug te komen en alles weer te insourcen. Die stap slaan we bij ons liever over (lacht).”
Daar zijn ook de aandeelhouders wellicht niet rouwig om.
Sophie Soors: “Uiteraard. De groep wil vooruit. Finance moet die dynamiek volgen. Een goede samenwerking met andere functies is daarbij essentieel, bijvoorbeeld met IT, om zo efficiënt mogelijk data te kunnen delen. Daarom is ook IT op groepsniveau uitgebouwd.”
U zegt dat finance de dynamiek van de groep moet volgen. Wat ziet u daarbij als de speerpunten voor finance op groepsniveau?
Sophie Soors: “We zetten zwaar in op interne controle en audit. In een veranderende omgeving is het enorm belangrijk om de risico’s goed te bewaken, zowel operationeel als financieel. Tegelijk gaat er veel aandacht naar groepsconsolidatie. In die context werken we een beleid uit rond transfer pricing, net omdat er meer transacties zijn tussen de bedrijven uit de groep. Verder winnen ook thesaurie en groepsrapportering aan belang. We volgen onder meer maandelijks de rendabiliteit van producten en klanten op. Het allerbelangrijkste bij al die inspanningen blijft natuurlijk dat we over de juiste cijfers beschikken. De basis moet in orde zijn. Wij zijn actief in de branche van de dakwerker. We weten dus maar al te goed dat de fundamenten van een gebouw stevig moeten zijn en dat je rechte muren nodig hebt. Dan pas kun je het huis van een dak voorzien. Dus, ook al is iedereen ongeduldig en benieuwd om zo snel mogelijk resultaten te zien, toch moet je bij de fundamenten beginnen.”
Aandacht voor risico’s
Een bijkomende uitdaging is dat het hier niet alleen gaat om het stroomlijnen van processen en het rationaliseren van tools, maar ook om de uitbouw van een nieuw, centraal team voor finance op groepsniveau.
Sophie Soors: “Klopt. De nieuwe ploeg steunt enerzijds op een vlakke hiërarchie, anderzijds op een goede interactie met de lokale teams. Met name dat laatste aspect vereist een degelijke ondersteuning van de lokale medewerkers, want voor hen verandert er toch wel wat. Het centrale team bestaat momenteel uit acht medewerkers. In totaal hebben we binnen de groep een vijftigtal medewerkers in finance.”
U noemt risicobeheer een essentiële pijler binnen het gevoerde beleid, zowel operationeel als financieel. Welke risico’s krijgen daarbij speciale aandacht?
Sophie Soors: “Een van de aspecten is de gevoeligheid van de commoditymarkt, met name de evolutie van de zinkprijs. Om dat risico te beheersen, maken we gebruik van hedging faciliteiten. Verder is er uiteraard het risico van de wisselkoersen, aangezien we actief zijn in verschillende niet-euro landen. Zoals in ieder bedrijf is een goede opvolging van de voorraden en de debiteuren, met een bijhorende risicoanalyse een essentieel punt. Hierin speelt finance uiteraard een sleutelrol.”
Hoe belangrijk is controlling voor Fedrus International?
Sophie Soors: “Ook die tak van finance bouwen we verder uit. We hebben site controllers in de lokale teams bij de fabrieken. Samen met de verantwoordelijken voor inkoop waken de site controllers mee over de investeringsbeslissingen die we daar nemen. In België, Duitsland en Frankrijk hebben we telkens een regionale finance manager. Die treedt op als businesspartner van de regionale verkoopmanager, onder meer om mee de kostprijsanalyse te maken en de toegevoegde waarde van de entiteit op te volgen. Die aanpak was er vroeger al, maar met de komst van het groepsteam willen we meer synergieën realiseren, zodat iedereen op dezelfde manier werkt en analyses uitvoert. De regionale finance managers hebben uiteraard ook hun rol in de budgetteringsrondes en forecasting.”
Finance als gesprekspartner
Hoe gebeurt de budgettering?
Sophie Soors: “Iedere entiteit had haar eigen manier van budgettering, gaande van een klassieke bottom-up budgettering tot een forecasting. Ook daar brengen we nu meer eenduidigheid in, met name in de aanpak voor het budget van 2020.”
De impact van het geschetste traject beperkt zich niet tot processen en systemen. Op welke manier zet u in op change management en de sociale impact van alle veranderingen?
Sophie Soors: “Wanneer we plannen maken om logistiek en productie anders in te richten, dan is er uiteraard onvermijdelijk een impact op de medewerkers. Ook daar is finance nauw bij betrokken. Samen met een externe partner hebben we een studie uitgevoerd om de opportuniteiten voor de business in kaart te brengen. Vanuit finance hebben we dat heel nauw opgevolgd. Onder meer de group controller heeft daarin een belangrijke rol te spelen. Samen met HR heeft hij de sociale plannen voor België en Frankrijk mee bekeken. Uiteindelijk is zo’n reorganisatie een oefening met impact op budget en resultaat. Finance is een partner die bij die gesprekken niet mag ontbreken.”
Hoe ziet de planning voor dat project eruit?
Sophie Soors: “Het is een traject dat tot 2021 loopt. Het omvat onder meer nieuwe investeringen in onze fabrieken, nieuwe machines, de verhuizing van bestaande installaties, enzovoort. Er is uiteraard een stevig projectmanagement ingezet om het project bij iedere stap te bewaken. Bij elk van die stappen zijn de lokale controllers betrokken. Maar nogmaals: het gaat om ingrepen die je niet enkel vanuit de hoofdzetel kunt opleggen. Ik geloof meer in lokaal ownership, ondersteund door een goede interactie met het centrale team. Kijk, de medewerkers die in de fabrieken hun expertise hebben ontwikkeld, hebben doorgaans een veel betere kijk op de zaken. Vanuit de hoofdzetel kun je nooit dat zelfde zicht hebben, al ga je er tien keer per maand langs.”
Op zoek naar complementaire teamleden
Hoe kijkt u terug op uw eerste jaar bij Fedrus International?
Sophie Soors: “Het is een behoorlijke uitdaging: een compleet nieuw team uit de grond stampen. Ik laat me daarbij omringen door mensen die veel ervaring en toegevoegde waarde meebrengen en graag nieuwe uitdagingen aangaan in teamverband. Tegelijk beseffen we dat we niet alles zelf kunnen. Wanneer er momenteel nog bepaalde expertise ontbreekt, schakelen we externe consultants in. Daarbij is het belangrijk dat we de opgebouwde expertise in het team verankeren. Persoonlijk vind ik het enorm boeiend om te zien hoe je complementariteit zoekt en vindt tussen medewerkers en er samen voor gaat. Het is een intens traject in een heel dynamische omgeving. Maar wanneer je daarna op de geboekte resultaten kunt terugblikken en de vooruitgang merkt, geeft dat veel voldoening. Trouwens, het is niet alleen met finance dat we hier nieuw terrein verkennen. Dat geldt evenzeer voor de overige functies in de business, die nu meer in een groepcontext werken. De business leert finance zien als een partij die veel meer betekent en veel meer kan leveren dan enkel de ‘boekhouding’. Die combinatie is een sleutel tot verdere groei.”