Na de implementatie van SAP in finance en de transitie van een functionele- naar een procesgeoriënteerde finance-organisatie maakt Colruyt Group zich op voor de volgende uitdagingen. Stefaan Vandamme: “Het is duidelijk dat er verdere automatiseringen zullen plaatsvinden en we willen ook onze toegevoegde waarde verhogen. Daarom zetten we meer in op het proactieve, het vooruitkijken en het aanleveren van financiële inzichten aan onze businesspartners.”
Stefaan Vandamme startte zijn parcours in finance als interne auditor bij Bacob Bank. Na passages bij PwC en Agfa-Gevaert werd hij in november 2008 CFO bij Van de Velde. In juli 2016 werd hij Group Financial Controller bij Colruyt Group en op 1 februari 2019 werd hij CFO, in opvolging van Marc Hofman. “Colruyt Group beschikt over zo’n 70 entiteiten en heeft een tiental participaties, zoals Fraluc, de groep boven Zeb. Dat op zich is al een subconsolidatie van meerdere entiteiten. Omzetgewijs blijven de Colruytwinkels onze sterkhouder maar de volledige retailtak, vooral food, zorgt voor iets meer dan 80 procent van onze inkomsten. We zijn verspreid over 5 landen: België, Frankrijk, Luxemburg, Hongkong en India, en hebben op vandaag iets meer dan 30.100 vaste medewerkers. Om maar te zeggen dat het wel een complexe onderneming is om die allemaal te beheren”, lacht Vandamme. De finance-organisatie bij Colruyt Group wordt netjes verdeeld in groep- en landenfuncties. Er zijn kleine finance-organisaties in Hongkong en India, een iets grotere in Frankrijk en de grootste finance-organisatie Belux met daarnaast ook de group finance functies. “Per businesspartner hebben we teams die de financiële processen verzorgen van a tot z”, zegt Vandamme. “Op groepsniveau zijn er dan ook nog enkele specifieke functies.”
“Ikzelf ben een groot deel van mijn tijd bezig met het beheer van dit alles. Het is belangrijk om voeling te houden met wat er leeft binnen de organisatie. Anderzijds ben ik ook nog operationeel betrokken bij de (half)jaarlijkse afsluitingen. Als CFO van een beursgenoteerd bedrijf is het immers essentieel om voeling te hebben met de cijfers en ook het verhaal erachter te kunnen brengen. Daarnaast ben ik ook actief betrokken in M&A. Op groepsniveau hebben we een aantal M&A-profielen die rechtstreeks aan mij rapporteren. Het is dus een combinatie van inhoudelijk werk en people management, alsook het deel uitmaken van het directiecomité en dat is dus verbonden met een aantal groepsverantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld naar resourceplanning toe, waar ik domeinverantwoordelijke ben. En natuurlijk het meewerken en uitdragen van het strategisch plan. Als CFO heb ik het mandaat om verbeteringen te suggereren maar belangrijk: Colruyt Group is geen bedrijf dat door finance gestuurd wordt. De resultaten zijn het gevolg van onze strategie, van de acties die we nemen en van de langetermijnvisie die we hebben. En die resultaten uiten zich in een zeer gezond risicobeheer. We ondersteunen onze businesspartners in het bepalen van hun doelstellingen en meten hoe goed die worden gehaald. Wij zijn in grote mate betrokken bij belangrijke projecten door mee business cases te ontwerpen maar dit altijd in ondersteuning.”
Van functionele naar procesgeoriënteerde finance
De finance van Colruyt Group transformeerde twee jaar geleden van een functionele organisatie naar een procesgestuurde organisatie. Een bewuste, strategische keuze, zo blijkt wanneer we Vandamme de vraag stellen naar het waarom. “We hebben er bewust voor gekozen om finance niet langer functioneel te gaan organiseren maar wel procesgestuurd. Dat wil zeggen dat bijvoorbeeld de operating unit OKay, één van onze business partners, een finance team heeft dat zowel accountants receivable en accountants payable, als boekhouders en financial controllers bevat. Die beweging is gebeurd op 1 februari 2019 en dat heeft verschillende redenen. We streven ernaar om onze medewerkers een duurzame carrière aan te bieden en ze de kans te geven om in een veelzijdig team te functioneren. We hebben geen ‘dedicated’ vaste activa boekhouders of loonboekhouders. Die moeten zowel vast activa als lonen kunnen verwerken. Dit kadert in een verbreding van de skill set van onze medewerker. Daarnaast moeten de afdelingen ook partnergericht zijn. Als onze businesspartner een vraag heeft, dan is er één aanspreekpunt. Die kan meteen in het proces zien waar een probleem zich voordoet. We doen dit bewust, een combinatie van de partnergerichtheid en het aanbieden van duurzame carrières aan onze medewerkers.”
SAP-implementatie vooral belangrijk naar interfacing
Die finance-medewerkers, dat zijn erop vandaag 320, waarvan een 30-tal in group finance. “De finance managers van de teams rapporteren uiteindelijk aan mij, net als de groepsorganisatie. Er is natuurlijk een plateauwerking die ervoor zorgt dat de consolidatie en de group financial controllers geconnecteerd zijn en blijven met de boekhouders en local financial controllers. Tot slot zijn er ook procesverantwoordelijken die erover waken dat de processen op een consistente manier worden uitgevoerd en de interfaces tussen de verschillende teams goed bewaakt worden.” Die processen lopen telkens meer, naar analogie met de bewegingen in finance, automatisch dus. “Daar hebben we de laatste vier à vijf jaar toch een ferme slag in geslagen. We hebben gradueel SAP geïmplementeerd voor alle finance-processen. De laatste etappe voor de Belux hebben we bereikt op 1 april 2020. Daarnaast heeft finance zich ook vrijwillig kandidaat gesteld om RPA in het bedrijf binnen te loodsen. Op dit moment identificeren we de cases die in aanmerking kunnen komen. We zijn er ons van bewust dat er veel opportuniteiten liggen maar we moeten er wel nog wat stappen in zetten. Daarnaast overwegen we ook een automatische reconciliatie- en disclosure management tool te implementeren, die uiteraard makkelijk te integreren zijn met SAP. Daarnaast verloopt het procesgeoriënteerd werken ook veel eenvoudiger in SAP. In onze setup hebben we zoveel mogelijk behouden van het standaardproces om, wanneer we een acute nood hebben aan resources, ook mensen gemakkelijker te kunnen vinden. In ons oud systeem hadden mensen wel altijd een bepaalde inwerkingsperiode nodig.”
“Finance draait op SAP maar de voorloopsystemen die finance voeden niet. De grootste investering van onze SAP zit in de interfacing tussen finance en alle voorloopsystemen binnen onze groep. We zijn daar afhankelijk van de cycli. Het is zeker niet de bedoeling om in de voorloopprocessen en –systemen, bijvoorbeeld gerelateerd aan de supply chain, zaken aan te passen om sneller te kunnen rapporteren. De voorloopsystemen zijn in die zin leading. Dat betekent echter niet dat we niet sneller zouden kunnen afsluiten maar dat is iets dat we in finance moeten aanpakken. En dat vereist een andere filosofie. Op vandaag laten we alle cycli draaien en dan sluiten we af. Het zou best kunnen dat we op dag 1 provisies aanleggen en dan de cycli hun werk laten doen, om een maand later te kijken wat de afwijking was versus onze provisie. Er zijn mogelijkheden om sneller af te sluiten maar die moeten we zoeken binnen finance.”
Toegevoegde waarde verhogen
Het strategisch traject, procesgeoriënteerd werken en de SAP-implementatie zijn voor een groot stuk gerealiseerd. De focuspunten voor een volgend strategisch traject van de finance-organisatie van Colruyt Group worden ondertussen uitvoerig besproken. “Het is duidelijk dat er een verdere automatisering zal plaatsvinden en we willen ook onze toegevoegde waarde verhogen. Daarom zetten we meer in op het proactieve, het vooruitkijken en het aanleveren van financiële inzichten aan onze business partners. Over de zaken die op ons afkomen en die zich reflecteren in de cijfers, willen we nog meer in dialoog gaan met onze partners. Het is altijd moeilijk om vooruit te kijken, dat heeft ook corona ons nogmaals geleerd. Toch blijft het vooral belangrijk om de onzekerheden te kunnen capteren via assumpties. Die assumpties moeten beredeneerd zijn voor wanneer er iets gebeurt dat niet in lijn ligt met de verwachtingen zodat men, als je die assumpties aanpast, meteen ook een beeld krijgt van wat het betekent. Als je die drivers goed in kaart kan brengen, is er ook meer transparantie en kunnen we de impact van bepaalde zaken ook veel beter zien. Budgetteringsgewijs heeft Colruyt nog nooit echt een ‘budgetteringcultuur’ gekend. Budgettering heeft ook een negatieve connotatie, bijvoorbeeld omwille van bonussen die eraan gekoppeld zijn en dergelijke. We hebben uiteraard wel ‘vooruitzichten’ en die werden een beperkt aantal keer per jaar aangepast. Net omdat het nogal in detail durfde te gaan, was het zwaar proces om aan te passen. Wat we nu doen, is kijken naar een vooruitzichtproces dat een stuk lichter en ook sneller aan te passen is. Een meer agile proces om te vermijden dat we ons telkens weer door bepaalde issues moeten worstelen vooraleer we effectief onze vooruitzichten kunnen bijstellen.”
Métier van customer payments
Daarnaast breidt finance ook de scope van haar diensten uit. Zoals in customer payments. “Dit wordt straks een ‘métier’ dat we binnen de finance gaan nemen om zo de business bij te staan in het eenvoudiger maken van de customer journey. Betaling is daarbij een niet onbelangrijk aspect. Of dat nu in de winkel is, met een kaart of ons eigen betaalmiddel, of via e-commerce… Wij voelen ons als finance geroepen om ervoor te zorgen dat dit voor onze klant op de meest eenvoudige manier gebeurt. En ook op de manier die de klant verkiest. Dit vormt een belangrijke pijler voor finance om bijkomende diensten te gaan inrichten en vormgeven, en met dit alweer een volgende stap in onze finance van morgen…”