Van quick thinkers tot change managers en innovators

Met onze pijlen gericht op de logistiek sector en risk management schoven Emile Goossens (Schenker Logistics Benelux), Olivier Guinée (DSV) en Wouter Colomier (AON België) recent aan tafel bij CFO Magazine. België is als kleine, open economie afhankelijk van haar bevoorradingsketen. Om die te vrijwaren hebben de logistieke bedrijven een primaire functie. Daarom wilden we graag weten waar de uitdagingen nu precies liggen en welke rol de finance functie hierin speelt. “Het is continu mee evolueren.”


DSV Omzet: 24 miljard euro; aantal medewerkers: 75.000+

DB Schenker 23,4 miljard euro; aantal medewerkers: 76.100

AON België 83 miljoen euro; aantal medewerkers: 300+


Om de rol van de finance functie in de logistieke sector beter te begrijpen, is het noodzakelijk de afgelopen twee jaren in oogschouw te nemen. De groei van transport en warehousing werd sterk gestimuleerd door de globale pandemie. De COVID-crisis duwde de sector naar nieuwe hoogten door de globale, toenemende vraag naar transport en warehousing. Maar even snel kwam ook de supply chain problematiek. Daarnaast schuilen actueel ook andere disrupties om de hoek: war for talent, grondstof- en energieprijzen, inflatie en een nakende recessie.


De logistieke sector staat dus voor verschillende uitdagingen en daar moet de finance functie mee het hoofd aan bieden. Wat alvast als een paal boven water staat, is dat de finance functie voortdurend moet evolueren om de business te ondersteunen in die uitdagingen en ook een katalysator is voor change, zowel procesmatig als op menselijke vlak.


Hoe kijken jullie naar de huidige ontwikkelingen in de sector?


Olivier Guinée: “Transport deed het de laatste twee jaar heel goed maar nu is het afwachten hoe het verder zal evolueren. De inflatie en recessie zullen in het eerstvolgend kwartaal een rol spelen in Europa. We kijken naar welke impact dit zal hebben. Daarnaast komen er ook ESG-verwachtingen voor ons bedrijf en onze klanten.”


Emile Goossens: “Resources vinden, is ook een uitdaging. Het vinden van mensen zal op langere termijn alleen maar moeilijker worden. Ook de opbrengsten voor transport via lucht en zee zullen op termijn verlagen. De transportsector heeft hier de laatste jaren van kunnen profiteren maar lijkt dit de komende periode niet lineair te kunnen doortrekken.”


Hoe beleven jullie dit, als financeleiders bij DSV en Schenker Logistics?


Guinée: “Als freight forwarder (expediteur, red.) hebben we een voordeel tegenover de rederijen. We zijn asset light en dus heel flexibel opgesteld. We kunnen de schokken of evoluties normaal aan. Dat maakt ons business model ook mogelijk.”


Goossens: “De hele industrie moet voortdurend alert zijn op die ontwikkelingen maar het zit inderdaad in ons DNA om snel te reageren op die schokken.”


Lean & digitaal


Wat betekent dit voor de finance functie?


Guinée: “De finance functie moet voortdurend evolueren op globaal niveau. Ze moet zo lean en digitaal mogelijk zijn en als business partner functioneren. Dat wil zeggen dat we de visibiliteit voor de commerciële en operationele medewerkers moeten ondersteunen om de verdere groei van het bedrijf mogelijk te maken. De laatste jaren hebben we stijgende volumes gehad en die brengen ook een nieuwe credit management-dynamiek met zich mee. We moeten de risico’s verzekeren, collections blijven waarborgen, … Bij DSV is ook M&A een groot aandachtspunt. Als je een integratie doet, speelt dit een rol op commercieel en operationeel vlak maar ook op de finance functie.”


Welke impact hebben de stijgende volumes op het credit management?


Guinée: “We werken wereldwijd met grote volumes en dus is debiteurenbeheer heel belangrijk. Dit vertegenwoordigt een heel groot bedrag zowel op land- als groepsniveau. We werken in verschillende landen, met verschillende jurisdicties en culturen. Hoe je daar mee omgaat, is een gevoelige balans. Hoeveel kan je centraliseren zonder de controle te verliezen en hoeveel lokale aanwezigheid heb je nodig om de controle te behouden? We kijken dus heel goed naar onze kredietverzekering, overdues, DSO, … In onze sector is werkkapitaal heel belangrijk. Daarom hebben we als groep een heel duidelijke credit policy waardoor we de controle kunnen behouden.”


Goossens: “Absoluut. En cultuur is een heel belangrijke pijler. Ik ben wel heel duidelijk als we termijnen met een klant afspreken en vind het niet acceptabel dat een klant pas nadien betaalt. Ik verwacht een correcte naleving van onze afspraken.”










“We gebruiken onze finance functie ook als change management functie. Dit om nieuwe systemen, processen en initiatieven uit te rollen.”

Olivier Guinée, Head of Global SSC en CFO West-Europa DSV


Guinée: “Soms is er natuurlijk ook een reden waarom een klant niet betaalt. We werken ook met heel grote klanten en dan is er een maandelijkse/geconsolideerde facturatie. Er kan soms wel iets mislopen met de kwaliteit van de facturatie waardoor een klant beslist later te betalen. Ook daar moet je de rol van finance bekijken. Hoe kan finance visibiliteit geven aan de business waarom zaken niet worden betaald. En hoe kunnen we samen de kwaliteit van de facturatie verbeteren? Collections doe je in team. Slechts bellen als boekhouder… Het is net iets complexer. De grotere bedrijven werken met facturatieplatformen. Daar willen we visibiliteit in om de facturatiestromen te verbeteren.”


Hoe proberen jullie er vanuit finance voor te zorgen dat de business zo agile mogelijk kan werken? Streven jullie naar een vorm van real time reporting?


Goossens: “Het blijft een uitdaging om de juiste cijfers met de juiste snelheid aan te leveren. Tegenwoordig kan je al heel snel schakelen dankzij Power BI e.d. en als je de juiste mensen hebt, kan je ook snel zaken bouwen om informatie uit de TMS (Transport Management Software) te halen en operations te voeden. We hebben een standaard pakket van rapportering maar daarbuiten kunnen we ook snel een rapport bouwen als dat nodig blijkt.”


Guinée: “Real time reporting, one version of the truth; zijn heel belangrijk als je in een grote groep werkt met verschillende divisies, lokale entiteiten, … Je moet één systeem hebben om de kwaliteit van de cijfers en de rapportering te garanderen. Daarnaast gebruiken wij onze finance functie ook als change management functie. Dit om nieuwe systemen, processen en initiatieven uit te rollen en de business ook de ondersteuning te geven om dit zelf te doen. Op die manier kunnen onze commerciële en operationele takken zich focussen op de core business, en de finance functie is er om de zaken te implementeren.”


Integratiefase is key


Hoe integreer je dan optimaal een nieuwe business na een overname? Is er een best practice?


Guinée: “Neen, maar we streven er wel naar om voor de systemen die we gebruiken, zowel de operationele als financiële systemen, ons te beperken tot de topsystemen. En daarnaast is de masterdata heel belangrijk, alsook de kwaliteit van de data. Bij een acquisitie schakelen we tijdens de integratiefase heel snel op de DSV-systemen. Zo hebben we een multinational in jaar tijd geïntegreerd in de DSV Group. Dat is alleen maar mogelijk als je heel consistent bent met de master data, de opkuis van data, het consolideren van data maar ook op vlak van systemen. En dat kan je alleen maar doen als jouw finance-organisatie als change managers werkt. Onze finance-medewerkers moeten integraties kunnen leiden, nieuwe collega’s verwelkomen, de systemen uitrollen, …”


Worden de finance-medewerkers dan specifiek opgeleid in een rol als change manager?


Guinée: “Ja, en het geeft de mensen ook een soort van extra carrièremogelijkheden. Een schoolverlater die begint bij DSV moet zien wat er mogelijk is als je stappen vooruitzet. DSV probeert daarom veel in house te doen qua opleidingen. Je moet de mensen de mogelijkheid geven. Als je hen prikkelt, krijg je het beste resultaat.”


Goossens: “Je hebt de juiste mensen nodig om zelf mee te groeien en de functie verder te blijven ontwikkelen. Als CFO kan je de bakens zetten maar de laag eronder zal uiteindelijk reactief moeten zijn en zaken in gang zetten, om je vervolgens te adviseren.”


Bestaat het team dan vooral uit specialisten?


Guinée: “Het is een mooie mix van generalisten en specialisten. We hebben onze financiële specialisten lokaal, regionaal en op groepsniveau, om de cijfers als beursgenoteerd bedrijf te garanderen. Je merkt ook dat mensen naarmate ze evolueren in hun carrière en binnen de groep blijven, heel sterk procesmatig beginnen denken. Ze kennen de systemen en de processen. Als ze dan interesse hebben om dieper in de systemen te gaan of aan project management te doen, kunnen we hen laten doorgroeien in die rol. De project teams die vandaag aanwezig zijn, en zelfs niet alleen binnen finance, bestaan uit veel super users die een passie hebben. Het zijn zij die de details kennen.”


Property management


Hoe nauw is finance verworven met property management?


Guinée: “Door alle acquisities die we hebben gedaan, zijn er wel een aantal extra vestigingen bijgekomen de laatste jaren. Daarom hebben we een paar jaar geleden besloten om op globaal niveau een aparte property division in te richten. Ons businessmodel is asset light en dus proberen we onze panden te consolideren in drie divisies: lucht- en zeevracht, wegtransport en warehousing solutions. De immowereld binnen onze sector is een aparte business want je moet zowel de markt kennen in de verschillende landen als de investeerders. Core finance heeft daar een ondersteunende rol in. We gaan als finance in de landen zorgen dat de juiste wetgeving en fiscaliteit wordt toegepast, en dan samenwerken met onze property division als projectgroep om de juiste oplossing te krijgen. Maar het blijft wel volledig aangestuurd van die divisie.”


Goossens: “Vastgoed is altijd een lokale markt. Het vinden van een plot, waar je aanwezig moet zijn, … Daar moet lokaal input voor komen. Vanuit de groep wordt dan natuurlijk altijd gestuurd om zoveel mogelijk eenheid te creëren. Ik kan slechts voor de Benelux spreken maar we houden wel jaarlijks bij waar we zitten, waar de huurcontracten lopen, waar we over enkele jaren nog zullen zitten, hoe de structuurvisie van de overheid eruitziet, waar er wordt geïnvesteerd in infrastructuur, hoe de arbeidsmarkt eruitziet, … Er zit een hele schil omheen die een rol speelt in de besluitvorming.”


Wat zijn de uitdagingen op vlak van property?


Wouter Colomier: “Klanten met een gelijkaardige property-portefeuille als DSV en Schenker Logistics verliezen wel eens de inflatie en indexatie uit het oog. De eigendommen zijn verzekerd tegen nieuwwaarde maar die is al gevoelig gestegen en stijgt nog verder. Er wordt vaak vergeten om de verzekerde kapitalen aan te passen aan de nieuwe realiteit die zich de laatste twaalf maanden heeft afgespeeld. Als dit het geval is en die kapitalen zijn niet aangepast, zit je sowieso met een kloof van 10-15 procent in verzekerde waarde.”


Hoe luidt het advies voor de CFO?


Colomier: “Houd als CFO zeker vinger aan de pols. Per slot van rekening moet hij opvolgen wat de kosten zijn om bijvoorbeeld een nieuw magazijn te zetten… Ik hoor het graag dat het op regelmatige basis gebeurt en die informatie zal er wel zijn maar er zijn ook andere bedrijven bij wie dat (nog) niet het geval is. Als je het een paar jaar na elkaar niet opvolgt, verlies je de controle. Zeker in een land als België waar je bijvoorbeeld de automatische indexatie van de lonen hebt, die kostenverhogend een rol speelt.”


















“Uit onze bevraging Global Market Insight blijkt ook dat ESG voor het eerst op één staat als risicoprioriteit en dit in alle sectoren.”

Wouter Colomier, Practice Leader Marine AON België


Komst van ESG


Er is ook een evolutie naar smart buildings op gang. Doet finance iets met alle data die het uit die gebouwen kan capteren? Naar ESG-rapportering bijvoorbeeld?


Guinée: “Ik durf stellen dat ESG-data in de toekomst even belangrijk wordt als financiële data. De rol van finance is om de data op de juiste manier te verkrijgen, begrijpen, analyseren en finaal te rapporteren.”


Colomier: “Uit onze bevraging Global Market Insight blijkt ook dat ESG voor het eerst op één staat als risicoprioriteit en dit in alle sectoren.”

















“We hebben een plicht om onze CO2-impact te verkleinen maar ook het consumptiegedrag moet veranderen.”

Emile Goossens, CFO Schenker Logistics Benelux


Guinée: “Als freight forwarder hebben we een grote ecologische voetafdruk en daar moeten we verantwoordelijkheid in nemen. Hoe gaan we daarmee om? En vooral, hoe helpen we onze klanten om hun eigen normen juist te krijgen. Ik denk dat finance daar een heel belangrijke rol in zal spelen.”


Wordt daar vanuit finance nu al op gemeten en gestuurd?


Guinée: “Meer en meer, en we kijken ook naar welke alternatieven er zijn voor de verschillende soorten transport. En hoe we met partners daaraan kunnen werken.”


Goossens: “We hebben een plicht om onze impact te verkleinen maar ik maak er wel een kleine kanttekening bij. De carbon footprint van onze bedrijven op een product dat in de winkel wordt gekocht, zoals een smartphone, bedraagt zo’n 6-7 procent van het totaal. Het grootste deel komt nog altijd bij het vervaardigen van het product. Mindere consumptiedrang zou een veel grotere impact hebben op het reduceren van de carbon footprint. Hiermee wil ik niet aangeven dat we hier niet op moeten sturen, want dat moeten we natuurlijk wel.”


De maatschappelijke perceptie van de impact van de logistieke sector op de omgeving spreekt dan wel niet echt in het voordeel?


Goossens: “Neen, maar een groot deel van onze klanten is nog altijd niet bereid meer te betalen voor transport. We hebben een heleboel oplossingen maar daar hangt natuurlijk een prijskaartje aan. Duurzaamheid wordt nu nog vooral met de mond beleden. Het is aan ons om de boodschap wat helderder te brengen. Iedereen ziet een vrachtwagen, vliegtuig, schip als grote vervuilende eenheden. Dat zijn ze ook maar ze maken wel deel uit van ons consumptiegedrag…”


Colomier: “Het gaat ook breder dan maatschappelijke perceptie alleen. We ervaren dat het ook een belangrijk element is bij jonge sollicitanten. Als je dat als onderneming naar buiten kan brengen, kan het ook leiden tot beter aantrekken van talenten. De jeugd heeft er immers meer aandacht voor. Er gebeuren ook meer investeringen in duurzame innovaties. Zoals aan terminals, waar de containerliften ook meer elektrisch aangestuurd worden. Ook trekkers binnen sites die naar elektrische aandrijving overschakelen. Maar een vrachtwagen die elektrisch 1000 km rijdt, lijkt vooralsnog een brug te ver.”


Biografie


Emile Goossens begon 35 jaar geleden bij DB Schenker in finance & controlling. Hij verliet de organisatie even in 2006 om zijn master real-estate te vervolledigen. Vervolgens ging hij aan de slag in projectontwikkeling van off-shore windmolenparken maar in 2009 keerde hij terug naar de vertrouwde stal. Hij werd director controlling bij Schenker Logistics Nederland en vervolgens CFO. In februari 2016 werd Goossens CFO van Schenker Logistics Benelux.


Olivier Guinée is huidig Executive Vice President, Head of Global SSC en CFO West-Europa bij DSV. Hij ging in oktober 2007 aan de slag bij DSV en was er achtereenvolgens financial controller, CFO, en VP Finance. Daarvoor was Guinée actief in verschillende finance-rollen bij onder meer Delta Lloyd, BASE en SDV Transami (Bolloré Group).


Wouter Colomier is Practice Leader Marine bij AON België. Hij is actief bij de groep sinds 2010. Daarvoor was Colomier werkzaam bij onder meer Vanbreda, DP Survey Group en I.T.S. Hij heeft sterke affiniteit en expertise met transport, en is sinds 2016 verantwoordelijk voor de afdeling Transport bij AON België.