De foto-industrie leek lange tijd niet onder de indruk van de digitalisering en de komst van het internet. Tot de verkoop van analoge film in geen tijd kelderde. Smartphoto slaagde erin de neerwaartse tendens om te buigen door voor een compleet nieuw businessmodel te kiezen. Het beursgenoteerde bedrijf uit Wetteren groeide ermee door naar de top vijf van de Europese online fotobedrijven.
Smartphoto vormde zich op korte tijd om tot een business-to-consumer e-commercebedrijf. Het bedrijf produceert onder meer fotoboeken, fotokaartjes, fotokalenders, wanddecoratie en allerlei andere fotogeschenken. Vandaag is het één van de belangrijkste Europese spelers in de sector van de digitale fotoverwerking. Vanuit Wetteren bedient smartphoto jaarlijks ruim vier miljoen klanten in heel Europa.
Geert Vagenende, Group Finance & Administration Manager bij smartphoto group: “De roots van het bedrijf liggen in het tijdperk van de analoge fotofilm. De opkomst van het digitale fototoestel – en later de smartphone – had een enorme impact op de vraag naar analoge fotofilm en de productie van fotoprints op basis van analoge negatieven. Jaar na jaar verminderde de vraag naar fotoprints met dertig, veertig procent. De sector ging koortsachtig op zoek naar een alternatief. Fotoprints maken van digitale opnames bleek niet de oplossing. Daar zat al snel een zware prijserosie op. Uiteindelijk zijn we naar heel andere soorten producten beginnen kijken: fotoboeken, wanddecoratie, fotokaartjes voor communies, dat soort dingen. De productie van bedrukte geschenkjes bleek al snel belangrijk voor onze heroriëntering als bedrijf. Vandaag kun je bij ons zowat elk denkbaar product met een foto laten bedrukken. Van hoesjes voor smartphones, over kopjes en glazen, tot muismatten, reistassen of kussenslopen.”
Smartphoto koos daarbij duidelijk voor de consumentenmarkt. Wat is daarbij de grootste uitdaging?
Geert Vagenende: “In de digitale wereld is klantentrouw een heel vluchtig begrip. De consument laat zich makkelijk verleiden door de concurrentie. Klantenbinding is daarom heel belangrijk. Wij zetten sterk in op fidelisering, zodat onze klanten blijven terugkomen. Onze klanten zijn veelal vrouwen met kinderen. Zij gaan het vaakst met fotoboeken of uitnodigingen aan de slag. Ons uitgangspunt is heel duidelijk: smart, simple, smile. Een fotoproduct moet leuk zijn, eenvoudig te maken, plezant om te geven… en te krijgen.”
Hoe brengt het bedrijf dat in de praktijk?
Geert Vagenende: “In het hoofdkwartier in Wetteren zijn de centrale diensten gevestigd. Hier beheren we de websites, vindt de productie plaats en zijn de kantoren voor de ondersteunende diensten en de commerciële afdelingen voor België en Frankrijk. Daarnaast hebben we nog verkoopteams in Zweden, Zwitserland en Nederland. Het beheer van de websites gebeurt centraal, maar uiteraard altijd met oog voor de lokale noden in de verschillende landen. Daarnaast zijn het de lokale teams die de acties aansturen waarmee we de consument effectief naar onze site loodsen. De groep telt 220 medewerkers, waarvan 150 in België. Tijdens de eindejaarsperiode kennen we traditioneel een enorme piek. Dan draaien per dag acht keer meer omzet dan op een doorsnee dag tijdens het jaar. Die piek opvangen is uiteraard een grote uitdaging. In november en december schakelen we 150 tijdelijke medewerkers in. We doen dat om de enorme volumes te kunnen produceren en op tijd te leveren. De consument is niet altijd gehaast om zijn kerst- of nieuwjaarskaartjes te bestellen, maar verwacht natuurlijk wel om ze tijdig te ontvangen. Maar het hoort erbij. December maakt ons jaar.”
Coördineren en superviseren
Hoe is finance georganiseerd bij Smartphoto?
Geert Vagenende: “We werken centraal met een team van acht medewerkers: boekhouding en thesaurie (drie medewerkers), controlling (één group controller en één productiecontroller), consolidatie (één medewerker), audit (één deeltijdse medewerker), en mezelf. Daarnaast hebben we drie financiële verantwoordelijken in de kantoren in Zweden, Zwitserland en Nederland. Zij ondersteunen de lokale teams.”
Hoe zou u de rol van finance binnen de groep omschrijven?
Geert Vagenende: “In de eerste plaats heeft finance een coördinerende en superviserende rol. We zorgen ervoor dat het bedrijf alle wettelijke verplichtingen naleeft. Daarnaast volgen we ook de geleverde prestaties nauwgezet op. Dat gebeurt via maandelijkse rapportering. Er is een rapport per land, met zowel een algemeen overzicht als detailcijfers. We volgen ook de marges op, onder meer om te zien welke kortingen er zijn toegekend. Verder rapporteren we over de kosten. Het gaat daarbij vooral om de productiekosten die we intern doorrekenen aan de betreffende commerciële entiteit. We rekenen gewoon door, zodat we makkelijk kunnen vergelijken. Uiteraard bekijken we ook de variabele kosten. Daar vormen de verzendingskosten een belangrijke post. Wanneer de tarieven veranderen, kan dat voor ons een grote impact hebben. We onderzoeken ook altijd weer hoe we bepaalde zendingen kunnen combineren, om zo te besparen op verzendingskosten. Binnen ons bedrijf zijn er ook heel wat marketingkosten. Er is een marketingteam, met een budget voor zowel gerichte campagnes, met een directe impact op de verkoop, als inspanningen die zich richten op algemene branding, met effecten op lange termijn, bijvoorbeeld rond naambekendheid. Het is aan finance om al die soorten kosten op te volgen, per maand en per markt, die af te zetten tegenover het geboekte resultaat, en te vergelijken met de kosten en resultaten van een jaar eerder.”
Neemt u ook de opvolging van de productie mee in die oefening?
Geert Vagenende: “Dat gebeurt op een andere manier. We hebben de ABC-berekening (Activity-Based Costing) van de theoretische kosten waar we de reële productie tegen afzetten, onder meer op het vlak van het verbruik van goederen en het aantal gepresteerde werkuren. Bij de centrale diensten hanteren we een meer klassieke opvolging en kostenbeheersing. Het gaat daar ook om makkelijker budgetteerbare posten, zoals infrastructuur en personeel.”
Cijfers met ambitie
Hoe belangrijk vindt u het budgetproces?
Geert Vagenende: “We hechten daar wel degelijk veel belang aan. Kijk, het bedrijf heeft bepaalde ambities. We moeten een weg afleggen om die ambities te realiseren. Het jaarbudget helpt ons daarbij. We starten pas laat – in november – om in december af te ronden. Daarna sturen we nog wat bij, onder meer in functie van de resultaten van december. Eind januari volgt de goedkeuring van de finale versie. Dat jaarbudget hanteren we dan vervolgens om het vijfjarenplan te updaten, zodat we ook op dat vlak over een goede projectie beschikken.”
Aan businesskant horen we wel eens klagen over het budgetproces. Dat het een lastige oefening is, vooral. Hoe kijkt u daar naartoe?
Geert Vagenende: “We proberen het proces zo licht mogelijk te houden. Daar slagen we ook vrij goed in, onder meer door het gebruik van CCH Tagetik. Dankzij die tool zijn de cijfers beschikbaar in een centraal systeem. We hakken het budgetproces ook in stukken. Elke manager draagt verantwoordelijkheid over zijn of haar deel. Met de parameters uit de consumentendatabank die we intussen kennen, voorspellen we het volgende jaar. We zien een evolutie in de markt, geen revolutie. Daarnaast zetten we markt per markt de commerciële ambities bovenop de natuurlijke evolutie. Een rolling forecast gebruiken we niet. Dat heeft ook weinig zin in onze branche. December, bijvoorbeeld, is een heel grote maand, terwijl januari daarna minder verkoop kent. We passen het budget per maand ook aan aan de belangrijkste gebeurtenissen. Soms zijn er al communies en lentefeesten in maart, soms pas in april en mei. In functie daarvan passen we het budget aan.”
Rendabele groei
U had het net over de ambitie die het management naar het budget vertaalt. Wat zijn de concrete doelstellingen van het bedrijf?
Geert Vagenende: “We streven een rendabele groei na. Groei is op zich belangrijk. Er moet toch een zekere ambitie zijn, vinden we. Alleen groeit de markt op zich niet zo veel meer. Onze ambitie is dan onder meer om een groter marktaandeel te verwerven, onder meer via een ruimer productgamma. Tegelijk zien we erop toe dat de groei op een rendabele manier gebeurt. We willen geen klanten verwerven tegen overdreven kosten. Wanneer we inzetten op groei, willen daar meteen een zekere return van zien.”
Zijn er ook klanten die u als bedrijf liever kwijt dan rijk bent? Veel e-commercebedrijven krijgen af te rekenen met grote hoeveelheden retourzendingen. Hoe zit dat bij Smartphoto?
Geert Vagenende: “In tegenstelling tot andere e-commercebedrijven hebben wij maar weinig te maken met klanten die hun bestelling willen terugsturen. Uiteraard gebeurt het soms dat de klant de tikfout in zijn ontwerp maar merkt op het afgewerkte product. In dat geval maken wij op basis van onze zogenaamde smartgarantie een nieuwe versie. Uiteraard volgen we de klantencontacten goed op. Voor ons is dat een belangrijke KPI: hoe vaak we contact hebben met een klant en waar het contact over gaat. Ook de NPS (Net Promoter Score) is een interessante KPI die we opvolgen. Die score vertelt in welke mate een klant bereid is het bedrijf aan te bevelen bij anderen. Wanneer die stijgt, zoals de voorbije jaren gebeurde, is dat een voorspellende factor voor een hogere EBITDA.”
Beursgenoteerde kmo
Hoe kijkt u als financieel verantwoordelijke naar risicobeheer?
Geert Vagenende: “We hebben de disruptie in de analoge fotografie van op de eerste rij meegemaakt. We weten dus hoe snel het kan veranderen. Vandaag zijn er geen signalen die erop wijzen dat ons businessmodel op korte termijn onder druk komt. Maar we blijven alert. Het is essentieel dat we de juiste producten aan de juiste prijs in de markt zetten, dat we goed de evolutie van de behoeften van de klant opvolgen. Daar zijn we sterk op gefocust. Zo zorgen we ervoor dat de klant goed ziet dat we telkens mee zijn met de nieuwste mogelijkheden op het vlak van technologie. De klant moet op onze site makkelijk foto’s kunnen aanpassen en bewerken, ontwerpen kiezen, enzovoort. Het puur financiële risico bevindt zich vooral op het commerciële vlak. We moeten ervoor zorgen dat we onze marketingkosten matchen met onze groeiambities.”
Groeien kan natuurlijk ook via overnames. Zijn daar nog plannen voor?
Geert Vagenende: “Momenteel is het niet meteen aan de orde. Op iets langere termijn doen we mogelijk nog enkele overnames. We houden er wel rekening mee. In 2016 hebben we het Nederlandse Webprint overgenomen (intussen ook onder de naam smartphoto actief – nvdr), wat voor ons toen een vrij grote stap was. Mogelijk zet die ervaring ons aan om nog meer acquisities te doen.”
En wat mocht een andere partij een voorstel doen om Smartphoto over te nemen?
Geert Vagenende: “We hebben een stabiele aandeelhoudersstructuur, met onder meer Philippe Vlerick, Etienne Kaesteker en Marc Coucke. Ik heb de indruk dat we graag verankerd blijven.”
Het bedrijf doet het ook goed op de beurs.
Geert Vagenende: “Klopt. We zijn een beursgenoteerd bedrijf met een beperkte kapitalisatie, gewaardeerd op 56 miljoen euro en met een omzet van een kleine vijftig miljoen. Onze EBITDA ligt rond de vijftien procent. Die goede rendabiliteit draagt mee bij aan een vrij stabiele beurskoers. We hebben dit jaar – voor het eerst in vijftien jaar – een dividend uitgekeerd. We vinden het belangrijk dat we de aandeelhouders ook vergoeden voor hun inspanningen. Dat we beursgenoteerd zijn, speelt uiteraard mee in wat we doen. Maar in alle eerlijkheid: eigenlijk zijn we niet echt met de beurskoers bezig. We focussen op het uitbouwen van een sterk en groeiend bedrijf. In onze optiek volgt de beurskoers vanzelf de ontwikkeling van het bedrijf.”
Dagelijkse rapportering
Hoe ziet u finance daarbij evolueren?
Geert Vagenende: “We zijn het gewoon om met maand- en jaarcijfers te werken. We zien in e-commerce een duidelijke verschuiving richting dagcijfers, met budgetten en resultaten per dag. Bij ons zit die opvolging echter in de operationele business, niet bij finance. Ook dat is belangrijk: dat een stuk van controlling effectief in de business plaatsvindt. We optimaliseren de transactionele verwerking regelmatig en denken verder proactief mee met de business.”
Is het überhaupt mogelijk om uit de cijfers van één dag lessen te trekken?
Geert Vagenende: “Het is zeker relevant. Hier komt de wisselwerking tussen finance en business naar voren. Het doel blijft toch altijd weer om betere resultaten neer te zetten. Daarbij is een goede monitoring onontbeerlijk, ook op dagbasis. Alleen zo kun je het ook op lange termijn goed blijven doen. Zo laten we uiteraard de doelstellingen op langere termijn nooit los.”