Etex zette eind vorig jaar een stap in het duister. Er werd samen met het finance departement besloten om géén budget meer te maken. Waarom? En wat is het alternatief? Guillaume Verbiest van het One Etex Team, licht in dit artikel alvast een tipje van de sluier, hoewel er nog een zekere weg te gaan is. Hij zal hierover ook een keynote geven op CFO Top op 19/11.
Guillaume Verbiest werkt al ruim vijftien jaar bij Etex. Hij begon er in 2005 als groepscontroller. “Op dat moment was Etex nog een zeer traditionele groep. Ons kantoor was een mooi maar ouderwets herenhuis in Brussel, zonder das naar het werk gaan was ongezien.” De groep was vooral sterk aanwezig in Europa en Latijns America, maar was ook al actief in andere continenten. In 2008 zocht Paul Van Oyen, vandaag CEO van Etex maar op dat moment nog Managing Director Eastern Europe, een Finance Manager om de activiteiten van Etex in Oost-Europa verder te ontwikkelen. Hij wierf hiervoor Guillaume aan. “Heel kort erna kwamen we echter in volle crisis terecht. Wat de ontwikkeling van activiteiten had moeten zijn, had wat meer weg van crisismanagement. We moesten zeer strikt zijn met budgetbeheer.” In 2011 werd Guillaume Finance Manager van de FPI Division. In 2016 werd hij Etex Industry Regional Director waar hij verantwoordelijk was voor de AMEA regio. Twee jaar later kwam Paul Van Oyen bij hem aankloppen met een boeiend idee…
One Etex
In 2018 besloot Paul Van Oyen, toen al drie jaar CEO, samen met het Executive Committee om een beweging te lanceren: One Etex. De doelstelling was om de groep op fundamenteel niveau te veranderen op vlak van leadership, processen enzovoort. Guillaume Verbiest: “Etex was al wat geëvolueerd sinds ik aan boord gekomen was, maar we voelden dat we op bepaalde limieten begonnen te botsen op vlak van organisatie en systemen. We waren door een grote overname sterk gegroeid, en als we nog verdere groei ambieerden – wat wel het geval was – moest er iets veranderen om ten volle te profiteren van onze omvang (leidende posities in Europa en Latijns-Amerika en 3 miljard omzet) zonder de lokale flexibiliteit aan te tasten. We waren namelijk nog sterk decentraal georganiseerd, en hoewel er hier en daar zeker cross-functionele waardecreatie gebeurde tussen business en ondersteunende functies, is er nooit tijd gemaakt om de werking van het geheel eens goed onder de loep te nemen. Het doel van One Etex was dus om een collectieve overeenkomst te vinden over de gemakkelijkste en meest efficiënte manier van werken.” Guillaume stapte met veel goesting mee in dat kernteam van vijf mensen die werk moesten maken van de fundamentele verandering van de groep. “Het was van in het begin heel duidelijk dat we, om de hele groep te mobiliseren, we met heel wat andere mensen zouden moeten samenwerken. Cocreatie stond centraal. Ik denk dat dat een van onze grootste uitdagingen was: mensen enthousiasmeren en te doen geloven in het verhaal.” In dit vijfkoppige kernteam nam Guillaume het luik One Finance en One CRM voor zijn rekening: “Ik ben trots om te kunnen zeggen dat we succesvol Salesforce geïmplementeerd hebben in 18 maanden en dit voor 2000 gebruikers.”
One Finance
Om te komen tot ‘One Finance’ werden heel wat oefeningen gedaan, maar al snel werd duidelijk dat het budget een van de grootste uitdagingen was, niet alleen op puur finance vlak, maar ook op managementniveau. “Ik ging dus op zoek naar andere methodes, maar vond niets dat werkbaar leek voor ons. Het is namelijk zo dat iedereen, binnen én buiten finance, geconditioneerd is om met budgetten te willen werken. Een wereld zonder budget kunnen we ons meestal niet eens voorstellen. We zijn daarom verder beginnen graven en zijn uiteindelijk op de term ‘beyond budgeting’ gevallen. Een belangrijk aspect hiervan dat mij aantrok was het feit dat in deze methodologie managementsystemen moeten matchen met de leadership principles. Dat was namelijk ook een van de fundamenten van One Etex: we wilden onze leadership principles verfijnen en overal in de organisatie doortrekken.” Guillaume kocht dus het boek Beyond Budgeting van Bjarte Bogsnes en deelde dat boek uit aan alle leden van het executive committee met de volgende boodschap. Het budget zoals het er bij veel bedrijven – waaronder op dat moment ook Etex – uit ziet, is een enorm zwaar proces waarin duizenden manuren kruipen. Bovendien is dit budget ook bijna onmiddellijk outdated. Daarnaast toont het budget aan hoeveel geld er zogezegd nog uitgegeven mag worden, zonder te doen nadenken of het wel wenselijk of zinvol is om die uitgave te doen. Het risico op politieke spelletjes wordt groter. Tenslotte wordt het budget gezien als een vast gegeven doorheen het jaar zonder veel rekening te houden met veranderende omstandigheden. Guillaume: “Bovendien gebruikten wij het budget ook voor andere doeleinden, wat eigenlijk niet de bedoeling mag zijn. Zo gebruikten wij het budget als vorm van operational planning. Dat is gevaarlijk, maar het gebeurde toch op die manier. Het was voor ons al snel duidelijk dat we een goed S&OP proces moesten installeren.” Het nut van het budget was dus absoluut niet in verhouding met de waarde die hieraan gehecht werd.
Het boek Beyond Budgetting uitdelen aan het executive committee en aan de collega’s binnen finance wierp snel zijn vruchten af: de CEO werd erdoor geprikkeld, de CFO geïnspireerd: een wereld zonder budget is mogelijk. Maar het wierp ook de nodige vragen op – hoe moest het nu verder? Wat was de volgende stap? Guillaume Verbiest: “Het boek leverde inderdaad de nodige inspiratie, maar gaf geen concreet stappenplan. We hebben dus zelf een roadmap uitgetekend. We hebben dit zeer bewust volledig zelf met Etex collega’s gemaakt. We hebben een consulting bedrijf onder de arm genomen om ons te ondersteunen met een goede werkmethodologie, maar we wilden heel bewust zelf met een oplossing komen. Dit kan namelijk alleen werken als iedereen samen achter de beslissing staat.”
November 2019 – september 2020
In één jaar tijd is er van alles veranderd. “In november 2019 vormden we een klein team en organiseerden we vier powersessies die telkens 4 dagen duurden. Tijdens deze powersessies werden er naast het kernteam ‘One Finance’ andere collega’s binnen en buiten finance uitgenodigd, aangezien het budget niet louter een finance verhaal is. Het profiel van de mensen die deelnamen aan de powersessies waren mensen met beide voeten op de grond, die out of the box proberen te denken en die al wat ervaring op de teller hadden.”
Op basis van deze powersessies werd met behulp van de consultants een roadmap gemaakt. “We zijn hiermee begonnen in april. De ambitie was duidelijk: het budget helemaal afschaffen en vervangen door een financiële rolling forecast op 18 maanden, per kwartaal. Die rolling forecast gaat bovendien veel minder in detail dan het budget. Deze forecast baseert zich op de input van andere processen – die volop in ontwikkeling zijn – zoals een degelijk planningsproces. In vergelijking met het budget, waar het management per persoon 20 dagen per jaar aan bezig was, is deze forecast een zeer licht proces. De forecast maakt een beste inschatting van waar we denken te zullen landen. Dit is al een duidelijke breuk met het budget, dat meer een hoop was dan een inschatting.”
Naast de rolling forecast wordt ook een ‘high level target’ gezet. “Hiermee bepalen we onze ambities op basis van strategische plannen. Hiermee gaan we nog veel minder in detail. Het gaat dan over omzet, groei per segment of per land, ...”
Een van de grootste uitdagingen in dit project, is mensen meekrijgen in het verhaal. “Voor we de details van elk onderdeel van ons plan beginnen uitwerken, willen we eerst alle neuzen op 1 lijn en zeker zijn dat iedereen van het management akkoord is met de principes. Het is echter heel vreemd, maar mensen gaan liever pas akkoord met een principe, als de details te horen krijgen. Voor ons is het echter tijdsverlies om details uit te werken als er nog geen akkoord is over het principe…” Het heeft dus wat overtuigingskracht gevergd. “In april en mei heb ik veel presentaties gegeven over het concept aan het executive committee, aan het finance team, aan verschillende managers. Uiteindelijk hebben we in mei de beslissing genomen: we make geen budget in 2020 voor 2021. In dit geval waren het vertrouwen in deze benadering van onze CFO, Mel de Vogue, en onze CEO essentieel om hun collega’s van het Executive Committee te mee over de streep te trekken. Het feit dat we steun kregen van de kant van de Finance Business Partners was ook cruciaal aangezien zij de boodschap en het vertrouwen verspreidden doorheen de organisatie.”
Stoppen met een budget te maken, is één ding. Maar hoe moest het nu verder? Er was namelijk nog steeds nood aan financial planning… Guillaume: “Dat was inderdaad de hamvraag. Wat doen we wel? Daar hadden we al een antwoord op: een high level target en een rolling forecast op 18 maand per kwartaal. Maar wat we nog niet wisten was hoe deze forecast er zou uitzien, welke tool we zouden gebruiken, hoe we de mensen zouden briefen, … het was een heftige zomer. We besloten de tool dan ook te integreren met een nieuwe Demand Planning tool, wat we nog niet hadden (ook dat gebeurde tot voor kort in het budget). Sinds half juli zijn we nu op volle kracht bezig met de ontwikkeling en implementatie van de tools. We zijn van plan om alles rond te hebben tegen november en in december een eerste rolling forecast te maken.”
De impact van Covid-19
Etex is niet in dit verhaal gestapt vanwege de coronacrisis, maar toen deze losbarstte dit voorjaar, was het voor Guillaume Verbiest en zijn collega’s een duidelijk signaal dat zij met het schrappen van het budget een juiste keuze hadden gemaakt. “Het feit was dat de coronacrisis iedereen met de neus op de feiten duwde: het budget was in één oogopslag volledig achterhaald geworden. Natuurlijk was het al achterhaald vanaf dag één, maar nu was het duidelijk voor iedereen dat het budget niet het juiste sturingsinstrument was.”
Performance management
Nu dit project goed op poten staat, verandert de rol van Guillaume Verbiest. “Ik ga me vanaf nu samen met Division Finance Managers en Finance Business Partners toespitsen op finance transformation en performance management om te bekijken hoe we dit kunnen aanpakken. Zo zullen we bijvoorbeeld de KPIs onder de loep nemen. Uiteraard blijven de financiële KPIs bestaan, maar de manier waarop we deze bekijken en hoe we er mee omgaan zal veranderen. Ook naar targets toe verandert er heel wat. We willen werken met relatieve targets, die we zullen meten aan de hand van echte cijfers in vergelijking met de inschatting in de forecast. Zo willen we het politieke gebeuren helemaal elimineren en een gedragswijziging teweegbrengen in de organisatie.” Die gedragswijziging is echt cruciaal, onderstreept Guillaume. “Het excom en het management zullen moeten leren andere vragen stellen. De Finance Business Partners zijn cruciaal in deze educatieve rol. Of dezelfde vragen, maar op een andere manier. Anders lopen we het risico dat onze rolling forecast binnen de kortste keren weer een budget geworden is zoals we vroeger kenden. Het is onze rol, vanuit het kernteam samen met de Finance Business Partners, om ervoor te zorgen dat de mentaliteitswijziging blijvend is. Ik moet ook heel wat relativeren: het is niet omdat we geen budget hebben, dat we kopje onder zullen gaan. In tegendeel, met het nieuwe systeem zullen we een beter stuurinstrument hebben. Tot slot, we hebben al grote vooruitgang geboekt, maar het moeilijkste moet nog komen.”